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别让猴子跳回背上读后感范文（精选10篇）
当阅读完本名著后，相信大家的收获肯定不少，是时候写篇读后感好好记录下了。现在你是否对读后感筹莫展呢？以下是小编为大家整理的别让猴子跳回背上读后感范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
别让猴子跳回背上读后感 1
《别让猴子跳回背上》，本写给管理者的小书。按照之前对于学与术的划分，这本书应该属于术的范畴了。
所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开的下个步骤。对于每只猴子，都会有解决者与监督者。作为管理者，最主要的工作之就是不要让猴子跳到自己的背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做的`悲剧后果就是十个员工在督促个老板工作。
管理者的贡献在于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。管理者的职责是负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事，而非自己完成所有的工作。而从下属而言，可以使用的业务层级包括：
5级：独立行动，例行性报告
4级：行动，但需立即请示
3级：提出建议，按照裁断的结果行动
2级：请示要做什么
1级：等待指示
1级与2级的员工非常乐于占据管理者的时间，而4级与5级的员工有成为管理者的潜力。
千万别让猴子跳回背上。
别让猴子跳回背上读后感 2
每本讲时间管理的书，都会说，将要做的事情按照轻重缓急排好优先级，按照排好的顺序件件去做。可是，天只有24小时，如果我手头的事情，无论如何，在24小时之内也不可能完成，那就说我必须加班加点工作，但是还是无法完成任务。搞得自己疲惫不堪，却还是没有达到预定目标，很有挫败感。
有天，我的朋友推荐给我本书《别让猴子跳回背上》。书中是种全新的思想，给我种醍醐灌顶的感觉。我读了这本书，终于明白了为什么我被弄得焦头烂额的.原因。很多任务不应该是我的，但我把他们拦了下来。我应该把这些任务还给他们的主人。
每个任务就像只猴子，猴子的主人是谁，就应该在谁的背上。
"猴子"就是双方谈话结束后的下个步骤，是"任何时间、地点可以执行的职责",对应项任务。猴子不是问题、项目、计划或机会；猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下个步骤、下个措施、下个行动步骤。
每只猴子都会有两边的人马介入——方负责解决，另方则是监督。
至于"谁有猴子"这个问题应该表达清楚；否则，没有人知道谁该采取下个步骤，甚至也不知道下个步骤是什么。在此情况下，最后可能会事无成，否则就是找个不适合的人来完成工作。而老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。
举例：你和乔治（部属）在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子？显然，猴子是在乔治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有只猴子。接着，30分钟之后，你对他说："我会重新想遍，再告诉你要怎么做。"他回答说："那样也好。"现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子，你。
点评：接受这只猴子的同时，你也自甘成为部属的部属。你让乔治把你变成他的部属，因为你做两件部属要帮主管做的事情：其，你从他身上接下责任；其二，你答应给他进度报告。
注意：当你的部属有问题找你时，他们大部分的目的不在于寻求解决方案，他们要的是个能解决问题的人。
如何逆转？如何解放自己？……
最后，请千万记住"猴子"的定义：两人谈话结束时的下个步骤。
别让猴子跳回背上读后感 3
近来不晓得为什么，总感到自己的心沉不下来，这本书在手机里存了大概周的时光才看完。读后总结下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？
作为线渠道先给本人装置书中的原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作的辅助也要从这两个方面进行总结。
作为团队我属于部署：我的职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业的驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百的履行力和义务心。在我们工作会有上司和部分对我们要执行的工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子的那种依附，假如想让自己有更快的`提高不妨把自己融入到兵法中常提到"破釜沉舟"的环境。在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的计划出来，而后让有教训、有才能的人帮助咱们作出决议。
面对伙伴我属于管理：我的职责是培育驯猴大师，告诉要完成的目标，完成的办法是什么，会运到那些艰苦并供给解决思路和解决难题的样板。首先在造就驯猴大师的进程中帮助他分清哪类的猴子最多、哪些猴子需要杀掉，依据驯猴大师实际情形留下合适数目的猴子，做到未几不少。然后要告知驯猴大师的工作方式，要点有哪些。其次预知下他须要解决的困难，听下他的思路，然后给出自己的看法。伙伴并非属于纯粹的部署，所以要让他清楚解决问题是你和他独特的目的，更是他的任务。
别让猴子跳回背上读后感 4
“不看不看，秉着个人感想出炉之前绝不体会他人观点的思路，以预防杜撰的发生、或潜移默化的影响，故而待到此刻读完，记录下感想，再去思维碰撞吧。真没想到，第篇正文竟是读后感系列，还是本工具书，初始意图也走偏太多了。但读都读了，就记录二吧。”
01是你背上的猴子
名词释义：猴子，即下个任务；猩猩，即个项目。
纸面理解，很直观了。不同角色背着不同的猴子，不要让自己背上的猴子拖延，也别让下属背上的猴子变得不服从，更别角色互换，让别人背上的猴子跳到你的背上。所谓别人背上的猴子，最多的事例是下属向上级猴子的转移，但工作中跨单位间的猴子转移或也比比皆是吧。真是上下级的原始角色定位格外清晰，若是出现了转移，在安肯猴子管理机制的作用下，若养成习惯，快速揪回去倒也不是太难。反而，角色定位不清的猴子转移，会略复杂点点。
总之，谨防猴子密度的强化，避免造成越是赶上进度，进度就落后越多的情况。进而让人泛滥出“为什么个无法下决定的人，可以在公司爬到那么高的位子。”的`猜想，宁可做个“混日子安肯”，集权、暴戾、独裁也挺好。
02高自由度的处理猴子
读到“安肯自由量表”后，全程都在思考书中的场景，自己会处在哪个层级。是“1级等待指示”的最低层级？是“2级请示要做什么”的被动层级？是“3级提出建议，按照裁断的结果行动”的决策能力打造层级？是“4级行动，但需立即请示”的决策能力认可层级？亦或是达到了“5级独立行动，例行性报告”的独裁决策层级？
似乎用比率来看更易于衡量：信息同频情况下，1级的概率应该为0，或者不超过10%；目标清晰、计划准确、能力范围内，2级的概率应该不超过20%，如果长期超过50%，职位也就离停滞不前很近了；3级出现概率比较高情况的话，是否可以理解为是个处于快速成长期，或好奇心很强的选手呢，这样的工作伙伴会是让人喜欢的吧；4级占比较高的话，应该可以理解为是成熟度高的表现，是绝佳的得力干将了；若标准框架之外，能做到5级的，定是信心与信任的长期打磨，造就上下体的默契（完美考虑对方接受习惯）吧。
关于4级与5级，是特权，但并不天然与生俱来。懂得推销自己的想法、表达自己的好奇、综合他人的建议，以此积累自己的名声，故而成就了特权。
以此推论，企业的分级授权，是否也是在各级成熟度达到期待值，所享有的特权呢？
03守住自己的猩猩与猴子
我是不喜欢所谓“喂养猴子六大规则”的，倒不是这六项规则如何的无效，“缺少进度和有进度样重要、尽可能面对面喂食猴子、页汇报”，此类管理方式必然很有效。只是，似乎漂亮的“杠杆”技巧偏“术”多些，而不是制度、标准所谓的“道”。如喜欢秦隋建朝纲体制，不好明清驭帝王之术，喜欢道士，不喜术士，亦如此吧。
（扯偏了，没有主旨的码字，总是容易扯偏。）
于个人而言，守住自己的猩猩与猴子亦格外重要。个体形象的生成，本就是个个猴子、项项猩猩的实现造就的。不管工作、生活、三观，选择执行什么样的猴子，便生成什么样的猩猩，也就塑造成什么样的自己吧。
故而，单单纯纯的找到自己的猴子，投喂自己的猴子，朝着自己喜欢的下只猩猩出击，就是条守住本心的路了吧？！？！
所以，找几只自己喜欢的猩猩，也蛮重要哈。
别让猴子跳回背上读后感 5
《别让猴子跳回背上》，本写给管理者的小书。按照之前对于学与术的划分，这本书应该属于术的范畴了。
所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开的下个步骤。对于每只猴子，都会有解决者与监督者。作为管理者，最主要的工作之就是不要让猴子跳到自己的背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做的'悲剧后果就是十个员工在督促个老板工作。
管理者的贡献在于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。管理者的职责是负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事，而非自己完成所有的工作。而从下属而言，可以使用的业务层级包括：
5级：独立行动，例行性报告
4级：行动，但需立即请示
3级：提出建议，按照裁断的结果行动
2级：请示要做什么
1级：等待指示
1级与2级的员工非常乐于占据管理者的时间，而4级与5级的员工有成为管理者的潜力。
千万别让猴子跳回背上。
别让猴子跳回背上读后感 6
“猴子跳到背上？”这是本讲动物的书吗？不，不是。猴子怎么会与管理联系到起呢？这著名的企业管理譬喻是由大名鼎鼎的威廉？翁肯提出来的，并由他的儿子威廉？翁肯三世进步完善。1974年首次发表在【哈佛商业评论】上后，成为该杂志最畅销的重印文。英特尔、惠普、IBM等知名企业都将其作为企业组织文化中不可缺少的环。
书中充满了职场中真实、鲜活的情境，让我们跟着作者起思考：我每天要从别人背上接受多少只猴子？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么让自己背上的猴子越来越少呢？语言风趣，幽默，有很强的现实操作性。这是本更适合中国的读者阅读的管理小册子。
本书借用猴子譬喻生动形象地讲述了企业组织旦受困于任务逆转，猴子就会跳回管理者的背上，而不是理应完成任务执行的下属身上。通过职场情景再现的方式提出了如何成为专业管理者的六大规则，浅显易懂，实用有效。
文章里例举了四个例子。情境：第种是当经理与他的第个下属相遇时，下属说：“我们遇到了个问题。”经理觉得这个问题需要他参与，而他当时对情况还不够了解，不能当场拍板，就表态说：“让我考虑下，我会给你答复的。”
恐析：两人碰面前，猴子在下属的背上，两人分手后，猴子就在经理的背上了，从此，经理就开始受下属支配了，直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。由此，经理从自己的下属那接过了责任，并承诺向下属报告工作进展情况。后期，下属可能还要经常来打听经理工作的进展情况。
情境二：在次会谈结束时，经理对第二个下属说：“把这个问题的备忘录给我送来。”
恐析：猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为经理的要求，已经开始跃跃欲试，随时准备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，猴子就跳到他的背上了，如果，当时不能给予解决，猴子就要直在他背上背着。
情境三：经理要求第三个下属起草份公关计划书，并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。”
恐析：猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划到经理审约批复的时间里，猴子就跳到经理的背上了，下属将处于无所事事的状态。
情境四：第四位下属刚从另个部门调入，要启动并管理个新设立的业务项目，经理表示他们将尽快碰头制定出工作目标，并且表示自己将草拟份初步方案，然后再找其讨论具体问题。
恐析：这位下属拥有了新的工作和全部职责，但是这位经理却要采取下步行动，在任务完成之前，经理将背着那个猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这切？因为在每种情况下，不论有意还是无意，这位经理及其下属从开始就认为问题是两个人的，而且经理还很主动地把猴子个个地接到自己的背上，但是经理没有那么多的时间来喂养这些猴子，他要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子，他就要占用自己的自由时间，由此，他陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝。当他利用休息日加班加点时，他看到他的下属们正在打高尔夫，由此，他开始明白究竟是谁在为谁工作。他还意识到，如果他按计划在周末完成要做的工作，他的下属将让更多的猴子跳到他的`背上，他也猛然醒悟到：他越是往前走，就越会落在后面。于是，他开始思考怎样管理好自己的时间，想办法摆脱背上的猴子，把主动性还给下属。
通过背上的猴子这个比喻，让我们明白了，管理者要尽量把行动的主动性还给下属，并使下属始终保持这种主动性。做为个管理者要注意点：在发掘下属的主动性之前，必须保证下属具有主动性。旦管理者把这种主动性还回去了，自己就可以有更多的自由支配的时间了。
那么对于工作任务。也就是猴子，我们应该如何对待呢，书中又提到了喂养猴子的五项原则：
原则：要么给猴子喂食，要么开槍打死它。否则猴子会饿死，而管理者则要浪费宝贵的时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。
原则二：应该把猴子的数量控制在自己有时间喂食的极限之内。下属应尽量为管理者提供足够的猴子来喂食，但不能超过管理者的时间允许范围。给只正常状态的猴子喂食不应该超过5—15分钟。
原则三：只应在事先约定的情况下给猴子喂食，管理者不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白地捉只喂只。
原则四：应面对面或通过电话给猴子喂食，但永远不要通过邮件来进行（记住：如果采取下步行动的人就是管理者了）。当然，喂食过程可以包括文件记录，但不能取代喂食本身。
原则五：必须为每只猴子确定下次喂食的时间和主动性层次，只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则，猴子不是饿死，就是最终落在管理者的背上。
在职场中，许多管理者都会碰到工作计划执行不下去、组织目标难于实现的问题，搭进了自己所有可以支配的时间，仍旧是焦头烂额，顾此失彼；而下属则因为被授权的层次过低，乐得静候差遣，无事身轻。最后，管理者、下属，甚至组织的整体工作目标、进度都会停滞不前，造成机械性损耗。为了避免授权失灵、管理不当，管理者应该将注意力放在任务指派、分配与掌控猴子的工作上——主管必须与下属起协同照顾并且负担起喂养猴子的责任。
谁背上了猴子？这本书告诉了我们“猴子管理法”，在中国比在西方更有价值，企业中每天都在上演着这样的故事，让我们从中学到了很重要的些东西，如果是名管理者，从这本书中将能够寻求到有效进行时间管理的方法，可以借此甩掉背上的两只猴子，变得轻松、高效。如果普通员工，可以规划自己的职业生涯，让自己更加自动自发，提升自己的自制能力和业务水平，打开自己的人生求索之路。
别让猴子跳回背上读后感 7
该书语言通俗易懂，像讲故事样娓娓道来。通篇读完后颇有感触。做为个县市分公司的中层管理者，面对的是执行力不强、责任心不强、个人技能素质又急需加强的团队成员，如何在工作中做到打造高效团队，带出个响当当的队伍，是我直以来都在深思并直在解决的个问题。对于该书提出的别让猴子跳回背上的言论，我是持赞同认可的态度的，即便是再困难的问题总归可以找到解决问题的办法，而解决问题的唯途径就是看我们有没有解决问题的决心，有了决心那么决心够不够大。个普通员工在遇到自己无法解决的问题时，大多数情况下不是带着解决问题的方案或建议来找我寻求帮助，而是直接向你表示他束手无策需要将这个问题转移到我头上来。大部分问题我是基本可以搞定，但如果我接过了这只猴子那就等于替员工完成了任务，而在完成任务的过程中所用到的方法、所经历的过程包括完成任务后的那种内心升华起的小小的成就感他本人都无法真切的体会到了，那么换个角度看是我害了他，把他自我成长、自我管理技巧的改进、自制能力提升的机会都给秒杀了。而对我自己来讲也是样的道理，领导分配给我的猴子，我自然是想尽切办法去完成，即便是山穷水尽了，也要在每次喂养猴子时带着个自己的可行性建议给领导进行沟通。
细细回想自己在华为做项目经理时最多管理200余人的团队和现在管理20余人的团队，感觉问题基本都如出撤。做为个管理者，团队很孱弱即便自己再强，也是个彻头彻尾的失败者。管理者的'贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。这句妙语说的很有道理，不过就目前县市公司网络部这个团队而言事必躬亲还是有定的必要性，但前提是没有越俎代庖，而是首当其冲。我要做的是培养下属自力更生的本事，教会他们工作的方法。当然我们不可能要求下属次性就做的非常完美，只有在互相的沟通和纠偏纠正中才能得到双方快速的成长，那么定期的喂养猴子就要形成个潜移默化的规矩，即便是事情毫无进展也不能作为重新安排喂食时间的借口。
要教会他们在喂养猴子上的优先顺序，喂养猴子的时不我待，舍弃什么样的猴子。在20xx年工作思路里我提出的要求每位员工每周提交篇工作中遇到问题解决问题的案例包括质量管理员要每周建立部门问题跟踪表就是基于这样的思路，有问题不可怕但我们要敢于正面的去面对问题并时刻保持个开放的心态也就是对事不对人的心态，紧紧把握条核心即为共事的全过程就是为了把工作做好，达成目标；过程中要统筹决策，鼓励大家敢说、善说，要努力发挥每个头脑的智慧。工作中还要注意不要让猴子抬错脚。
实际工作中，我们常深陷于堆猴子中，些挨饿的猴子又衍生出更多的猴子，如此恶性循环，最后无法抽身。分析有两方面的原因，工作效率是方面，另外方面就是接受了不属于自己的猴子，而占用了自己可支配的时间，以致自己的猴子没时间喂养。通过本书的学习，我意识到，跳出怪圈的种重要方法，就是与他人交谈时，要明确进行下步骤时，自己所扮演的角色，是员工还是上级。
不要让别人的猴子抬错脚，跳到自己身上。对于实施过程要求内部完成的事情，也要协商出个完成时间，便于把握进度，大家都有紧迫感。
别让猴子跳回背上读后感 8
本好书，总会启发读者的思想。
《别让猴子跳回背上》是本用生动比喻，启发管理者如何重新认识自己、员工及任务之间的关系的书。
它让我学会重新定位自己--管理者本质上是个连接所在系统中上下左右各级关系的节点。
管理者需要沟通上级以获得更好的资源，沟通组织外部平行部门以获得更好地协作、沟通下属以更高效地完成任务。
书中将责任比喻成猴子，猴子要始终待在员工身上，管理者的任务不是自己养猴子，而是要帮助员工把猴子养好。（记住：挫折满怀比工作过量更容易让人完蛋！）
以下为书中对我有启发观点：
1、管理者的贡献来自于他们判断力和影响力（综合素养）。
2、管理者的绩效表现是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部和组织外部的人，只有透过判断和影响力才可以很好地掌控。
3、教练的目的.在于培养下属自力更生的能力，而自立更生是每个人经过自制、耐性和坚持，才能获得的后天特质--手永远要远离员工的扳机。
4、约定的对接时间不要轻易取消，即使没准备充分也要进行无进度报告--责任总是以时间为优先，而非准备就绪。
让我重新审视自己的工作重点--让正确的人在正确的时间做正确的事。
让我的管理思路有所转变：以往我总是站在个人的角度去面对员工，从而在很多决定上容易感情用事，最后的结果是大家都没有受益；而应该在公司的角度去面对员工，站在系统的角度去面对工作。切以向公司利益最大化方向去推动组织的运转。大河无水，小河干。
结合现实，任何系统都需要建立管理体系，用体系来管理员工：
1、制定人员分工，并编制工作流程，人员按工作流程完成相关板块的工作；
3、制定工作指标，定期对标工作指标，检查工作完成情况；
4、员工通过工作日志和月报的形式及时将近期工作执行情况和存在问题反馈给管理者；
5、管理者通过现场对标指标、定期工作汇报、早晚对接会等形式及时发现员工身上的猴子是否必须？数量是不是合适？员工身上现有的猴子有没有得到很好的喂养？适时的督促和帮助员工喂养好身上的猴子（面对面）；
6、时刻对员工提出更高的要求，也是对自己能力提升的反向督促。
别让猴子跳回背上读后感 9
近来不知道为什么，总感觉自己的心沉不下来，这本书在手机里存了大约周的时间才看完。读后总结下从中我学到了什么？有哪些对工作有所帮助？
作为线渠道先给自己安装书中的原理进行定位，作为团队内部肯定属于部署、面对伙伴在某些方面属于管理层，同时对于收获和对工作的帮助也要从这两个方面进行总结。
作为团队我属于部署：我的职责就是饲养好猴子，完成好任务，成为专业的驯猴大师，努力使自己具有百分百的执行力和责任心。在我们工作会有上司和部门对我们要执行的工作进行支持，时间长了总会产生类似小孩子的那种依赖，如果想让自己有更快的进步不妨把自己融入到兵法中常提到“背水战”的环境。在工作中如果尽自己所能仍然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在请求帮助时，不要只是简简单单的`问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的方案出来，然后让有经验、有能力的人帮助我们作出决定。
面对伙伴我属于管理：我的职责是培养驯猴大师，告知要完成的目标，完成的方法是什么，会运到那些困难并提供解决思路和解决困难的样板。首先在培养驯猴大师的过程中帮助他分清哪类的猴子最多、哪些猴子需要杀掉，根据驯猴大师实际情况留下适合数量的猴子，做到不多不少。然后要告诉驯猴大师的工作方法，要点有哪些。其次预知下他需要解决的困难，听下他的思路，然后给出自己的意见。伙伴并非属于纯正的部署，所以要让他明白解决问题是你和他共同的目标，更是他的任务。
别让猴子跳回背上读后感 10
别让猴子跳回背上这本书通俗易懂，很好地解释了有效授权和监督，让人耳目新。
管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间与埋头苦干。管理者应当从日常的事务中脱出来，培养好下属，并把自己的判断力和影响力作用于组织从而发挥几倍的能量。由于在个公司有四方面会占用自己的时间：老板占用的时间组织占用的时间自己占用的时间这类时间中有相当大的比例会遭到部属占用。
外界占用的时间管理者的策略在于增加自己的时间，通常是借由缩小或尽快解决部属占用的.时间比例-亦印消除"往上指派的工作"。"猴子"就是双方谈话结束后的下个步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会；猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下个步骤、下个措施、下个行动步骤。每只猴子都会有两边的人马介入：其是解决问题者，另个就是上级指导者。把猴子背上下属的背上并不是说上司从此可以不管不问，而是要不时的监督事情的进展。任何你所鼓励的行为，都会受到强化。永远不要忘记问下属：还有，你何时会展开下个步骤?你何时要回我办公室，告诉我你的决定?要求他们下次再找你时，至少要想出个可行的建议案，将你的接受习惯也考虑在内。千万不要越级处理事务，这样，下次很多人会直接找你。想想作者的父亲是怎样教他做题目的：所有的题目最后是由作者自己完成的，这才是真正的训练。规则1：喂养它们，或射杀它们：千万不要让它们活活饿死。规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就得找出时间喂食它们，但千万不要过量。规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何方的提议下，做出变更，但不被视为延误：事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。规则6：超过好几页的备忘录，电子邮件、传真和报告应该在页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。很简单。我们可分三部分来进行。首先，你可以解释，如果你有进度的话，现在会是什么状况。第二点，你可以解释目前的状况，也就是毫无进展的情况。你再用第点减掉第二点，谈谈这个得出来的结果。那就是无进度的报告方式，而且我坚持要这样做，因为缺少进度和进度对公司样重要。"资深管理者不该在未知会直属部下之前，便绕过部属直接对后者的部属宣布指示(明显的例外是，攸关生死的情况)。这项原则旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，让接到指示的部属费力不讨好。28项工作是个人所能负荷的最大程度。你给他们其他猴子时，先约定好两人开会讨论事情进行得如何"的时间。当你无暇喂食猴子，你的部属就没有时间处理这些猴子。最后，即使要和上司接触也不要把猴子接过来：我很清楚公司的惯例以及副总裁职位的敏感度。
我知道如果你单独找他谈，那会让副总裁觉得很紧张，有损他的尊严，不过你不能因此摆脱你的责任。无论如何，你要去找他，但我会跟你去。但是我们进行的方式，会让副总裁觉得你是跟着我去，这点我们不会弄拧，好吗?企业应以活动为导向。没有因就没有果。没有活动，也不会存结果。管理者要正确针对自己的目标提出承诺，包含未来预定完成的时间表。若未陈述下个步骤--目前为了要达成目标的特定行动--管理者可能会失败。当他们陈述下个步骤，应该以可量化的语句来表达行动，这样执行必要措施时的模棱两可才会降低，而且表现才能改进。逐步培养下属的能力这的确很重要。
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