根据公司党委部署及《关于执行“三重一大”集体决策制度情况进行检查的通知》(攀钢钒办发【2008】71号)工作安排，由公司办公室、纪委牵头，汇同人力资源部、企管部、工会等部门组成两个检查小组，分别对销售部、采购中心、炼铁厂、煤化工厂等16家单位关于“三重一大”制度的建设及执行情况进行了检查和调研。在此基础上，杨槐副书记于10月15日主持召开了“三重一大”检查及调研情况汇报会，专题听取了检查调研情况，并对检查调研中发现的相关问题进行了研究讨论。现将有关情况综合报告如下：
一、基本情况
本次检查调研主要在各单位上报的自查自纠报告基础上，通过到各单位听取情况介绍、座谈交流、查看相关制度、验证重要决策及决定与会议原始记录的对应关系等形式，对《通知》中所列的主要内容进行了检查，重点放在对决策程序是否符合有关规定的检查，不涉及专项检查的具体内容。同时，对各单位在执行“三重一大”集体决策制度中所遇到的困难和问题进行了调研讨论。从检查及调研情况看，各二级单位对贯彻执行“三重一大”有关制度检查工作比较重视，相关的管理制度、决策制度较为完善，决策程序较为规范，较好地执行了民主决策、集体决策、科学决策和民主监督。具体来讲：
1、重大事项决策。①重大战略决策方面。大部分单位都通过集体研究讨论的方式，制定了本单位的发展规划或工作思路。如冷轧厂通过三轮集体研究和讨论，制定了《冷轧未来三年发展规划》，确定了2013-2020年发展目标。能动中心制定了《创建一流绿色企业的管理办法》，确定了努力的方向和具体的目标指标。②重大生产经营决策方面。各二级单位基本上是按照公司下达的生产经营计划、全面预算管理等有关规定，结合本单位实际情况制定了相应的管理制度。如炼钢厂通过集体研究和讨论，把开展“三标”管理作为单位的重要经营措施;销售部认真吸取去年发生的受贿案件教训，补充完善了《产品销售价格管理细则》、《外销钢铁资源管理实施细则》等管理制度，推动了销售管理的公开、透明，促进了廉洁销售。③企业薪酬方面。各二级单位均制定并经职代会讨论通过了本单位的《绩效考核办法》，每月召开由单位领导及部门参加的绩效考核分析会，决定各车间、科室的奖金分配及加、减奖情况，检修中心还请职工代表参与讨论经济责任制考核及奖金分配，使车间、科室之间的收入分配信息比较透明。炼钢厂、发电厂、技术质量部等单位还讨论制定了科级干部收入的相关管理办法，使科级干部的收入分配有制度可循，避免了分配的随意性和少数领导干部说了算。
2、重要干部任免。从检查情况看，各二级单位对副科级及以上干部的任免、调整以及后备干部管理都能较好执行公司的《干部管理标准》及有关规定，绝大多数单位的干部任免文件与党政联席会议的原始讨论记录能形成对应关系，但确有个别任免文件缺少会议讨论记录，其中轨梁厂有1个，采购中心未能提供2008年的干部任免会议记录(上述单位均表示是会议记录管理的问题，干部任免均经过了党政联席会议讨论通过)。同时，热轧板厂、冷轧厂、运输部、仓储配送中心等单位还把技术职位管理和操作能手管理也纳入干部管理的范畴，制定了《专业技术职位和优秀能手考核管理办法》，在考核、聘任程序上与干部管理一致。
3、重要项目安排。检查调研中大多数单位反映，由于各二级单位无论是重大投资项目还是重大检修项目，其立项、审批及组织实施都是由公司相关部门负责，二级单位没有项目决策权，因此无法落实此项工作。我们认为，该项工作的核心，应体现在各二级单位在向公司申报项目或提供重要建议时是否严格履行了科学、民主的决策程序，是否慎用了建议权，因此对该项工作的内容及表述可作适当调整。
4、大额资金的使用。由于公司对大额资金的使用实行集中统管，大部分单位不涉及到大额资金的使用，因此检查调研中多数单位建议取消此项内容，部分单位如发电厂、采购中心等虽涉及大额资金使用，但付款程序及方式均是严格依照公司相关规定执行，因此大额资金的使用对二级单位来讲可不列入“三重一大”事项。
5、其它相关制度。检查调研中我们发现，部分单位结合自身实际，建立了一些行之有效的民主决策程序及办法，如：冷轧厂建立了专家咨询制度，由相关专家组成专家委员会，对厂内重大问题或事项进行论证和评估，并向领导班子提供咨询意见，避免了经营决策的重大失误;技术质量部、能动中心、检修中心、销售部等单位制定了本单位党委会、党政联席会的议事规则，明确了决策机构的职责和决策程序，初步建立了决策制度体系，规范决策过程;炼钢厂、热轧板厂等单位建立了班子成员碰头会制度，定期对厂内重大事项进行沟通协调，促进了科学化、民主化管理。
6、制度执行情况。从调研情况来看，各二级单位参与“三重一大”集体决策的主要人员为领导班子成员，决策形式主要是党政联席会和党委(扩大)会集体决定，在一些重要事项的讨论决定方面普遍扩大到了部门及车间。在干部任免、收入分配等较为敏感的问题上，大多数单位的程序都比较清楚，操作也较为规范，制度执行的效果较好。
二、存在的主要问题
1、对“三重一大”的概念认识不统一。从检查调研情况来看，目前大多数单位对“三重一大”的概念认识比较模糊，对其涉及的范围、内容界定不清楚，基本上按照各自的理解和判断来操作，导致二级单位对“三重一大”制度的执行程度各异。比如，有的单位把备件计划的审核作为重要事项交集体讨论决定，而有的单位将其作为日常业务由主管领导审核确定，而通常所说的“三重一大”并未严格界定哪些属重大项目安排，哪些属重要经营决策，各单位以前也没有相应制度作为支撑，使本次检查没有统一的标准和尺度，因此只能看作一次情况调研。
2、部分单位的制度还不够完善。在检查调研中发现，部分单位出示给检查调研组的“三重一大”制度，绝大部分都是公司下发的各种标准或文件，自查总结也只简单提到根据公司有关规定执行，缺少结合本单位具体情况的实施办法或细则，使“三重一大”制度的落实效果受到一定影响。同时，大部分单位还未建立会议管理制度或党委会、党政联席会议事规则等，使党组织参与企业重大经营决策和行使监督职能的内容及方式没有通过制度形式固化，在实际执行过程中面临一定困难。
3、记录不够完整和规范。在检查调研中我们发现，除少数单位如炼钢厂、发电厂、技术质量部外，大部分单位的会议记录内容不全面，不能充分反映决议的形成过程和参会人员的意见或立场，许多记录仅能简单反映讨论结果，有少数单位的决议事项甚至无法找到会议记录。同时，记录载体不规范，有的单位采用信笺纸，有的单位采用记录本，有的单位多种会议共用一个记录本;记录部门不统一，有的由厂办公室记录，有的由人力资源科(组织部)记录，等等。
三、建议
针对上述问题，经专题会议研究，提出以下建议：
1、建议由企管部门牵头，从公司层面对“三重一大”的范围、内容等进行明确界定，在此基础上清理和修订相关管理标准和制度，形成更加清晰、更具有可操作性的“三重一大”集体决策及民主监督制度体系。
2、由于各二级单位不涉及或较少涉及重大项目安排和大额资金运作，建议在针对二级单位时不使用“三重一大”这种提法，改为“二级单位重大重要事项决策制度”更为准确。同时，要求各二级单位结合自身实际，明确界定其重大重要事项集体决策的范围、内容、程序等，形成相应制度，由公司企管部组织有关部门评审后以管理标准的形式予以固化，作为今后对照检查的依据。
3、根据此次检查调研的情况，拟定下发《新钢钒公司关于进一步贯彻落实“三重一大”集体决策制度的实施意见》，从大的方面对各单位重大重要事项决策制度应包含的主要内容进行规定，并在决策程序方面提出指导性意见，确保各单位的此项制度既符合自身特点，又体现出公司的管理意志。
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