新飞与同行的差距是怎样拉开的励志故事

时间：2020-12-01 10:01:34 励志小故事我要投稿

新飞与同行的差距是怎样拉开的励志故事

　　——新飞与同行的差距是怎样拉开的？

新飞与同行的差距是怎样拉开的励志故事

　　据了解，在古希腊德尔斐城阿波罗神庙大殿前用大理石砌成的墙壁上镌刻着古代贤哲的许多格言警句，其中最著名的就是“认识你自己”和“不要过分”（也译作“毋过”或“事勿过度”）等，不仅被后人奉为“神谕”，而且顶礼膜拜者趋之若鹜。古希腊“七贤”之一的大哲学家苏格拉底就曾与德尔斐神庙结下过不解之缘，并将“认识你自己”作为自己为人处事的指南，终生不懈追求，永不满足，从而成就了这位先哲智慧而伟大的人生。

　　其实，中国人也懂得这个道理。“人贵有自知之明”就是国人的一句经典格言。公元前500多年的老子还说过更加精辟的一句名言：“知人者智也，自知者明也。”（《老子·三十三章》）然而，“视不达睫”。一个人的眼睛视力再好，也看不到自己的眼睫毛。因此，“知人者易，知己者难”，也算是中国著名的古训之一了。

　　古人之所以如此强调“认识你自己”的重要性，决不是故弄玄虚，更不是危言耸听，恐怕只是因为不能清醒认识自我而导致人生挫折和事业失败，乃至亡企、亡军、亡国的教训实在不胜枚举而又太发人深省了。

　　说白了，“认识你自己”，就是要知道“我是谁”。一个起码连“我是谁”都不知道的人，势必“目空一切”。眼睛中什么都不存在的人，肯定距离任何事物都比较远。远距离观察事物，也不会看清事物的本质。看不清事物的本质，就做不到“知己知彼”；做不到“知己知彼”，自然也就不会“百战不殆”……

　　人既如此，企业亦然。自从上个世纪九十年代中后期开始，新飞电器便在国内冰箱市场上“攻城掠地”，频频得手，不断获胜，产品几乎覆盖到全中国。之后，新飞本可以抓住战机，乘胜前进，继续扩大战果；然而，就在这个时候，新飞却停止了脚步，逐渐迷失了自我，“两眼一抹黑”，既不能认识自己，又看不清别人，于是就被同行和竞争对手逐渐拉开了距离。而此时的新飞非但没有及时察觉，反而还一直被“蒙在鼓里”，妄自尊大，关起门来自称“老子天下第一”。不过，“清楚一时，糊涂一世”；“旁观者清，当局者迷”，事情往往这样。

　　不错，新飞确确实实获得过许许多多如雷贯耳的“第一”，也曾堂而皇之地坐上过中国电冰箱行业的“头把交椅”。早在1996年初，在由国家经贸委和国家统计局联合公布的“1995年度中国工业企业综合评价最优500家排行榜”中，河南新飞电器有限公司就曾名列全国第17位，居中国家电行业第一位。在由国家对外贸易经济合作部与国家统计局联合公布的1996年至1997年度“中国最大500家外商投资企业排序”榜中，新飞公司又被“金榜题名”，以年销售额25亿元的业绩名列全国第22位，居河南省外商投资企业的首位。甚至伴随“新飞”知名度、美誉度的不断提高，“新飞”的品牌价值也在迅速攀升。在由政府批准注册的中国首家无形资产评估机构——北京名牌商标评估事务所首次公布的“’97（1997年度）中国最有价值品牌评比排序”榜中，“新飞”以高达31。84亿元人民币的无形资产名列“中国最有价值民族品牌”的前10位。作者甚至还清楚地记得，那个年代新飞年实现利税的绝对值曾经连续三年超越大名鼎鼎的海尔而成为新乡市的利税首户，河南省的利税大户……

　　这些“白纸黑字”的东西都是铁的事实，谁也否认不了，的确也值得新飞引以自豪。然而，这些“第一”只能说明问题的一个方面或几个方面，并不能代表事物的全部。逆水行舟，不进则退，小进即停，这就是当今市场经济的客观规律和竞争哲学，谁也无法改变，谁也改变不了。如果不正视现实，“一叶障目，不见泰山”，自身原有那点儿自我感觉“良好”的东西不仅不会永保一成不变，而且还会被无情的现实重新改写。

　　就在撰写这篇文章的时候，作者搬出数十盒文字档案，翻阅一页页泛黄的历史，仿佛又回到了新飞当年“激情燃烧的岁月”，好像又聆听到刘炳银气宇轩昂的高谈阔论……

　　“‘大而全’有啥用呀？海尔不是搞了许多新玩意儿吗？实践证明也没啥值得可牛的嘛，实现利税还没有我的三分之一多呢……”

　　“上市，上市！北京的，上海的，深圳的`……一拨又一拨中介公司跑过来‘鼓捣’新飞上市，一分钱不要，白帮忙，我都没动心。我对他们说，上市不就是搞钱嘛，我的钱还没头儿花嘞，银行还向我贷款哩……”

　　刘炳银的“气场”特别大，当年一句话足以撂倒一大片，所以也没有谁敢同他较真儿，更无人敢同他唱反调。于是，当许多同行都在“悄悄”地运作上市，筹备融资，并向“多元化”大举扩张进军的时候，新飞却一直“按兵不动”，稳坐泰山，甚至依然在“莺歌燕舞”的“太平盛世”中自我陶醉。

　　作者一介书生，对“资本论”的学问可谓一窍不通，一个彻头彻尾的“经济盲”。因此，当年只好“鹦鹉学舌”、忠心不二地为新飞吹“喇叭”，抬“轿子”，摇旗呐喊，推波助澜。直到若干年之后，才恍然大悟——哦，原来差距是这样拉开的。

　　比如，甲乙两家生意人，投入同样多的资金同时从经营“油盐酱醋”的“夫妻小店”开始起步。甲不思进取，“小打小闹”，“小富即安”，“恪守”“专业化”经营，不再扩大规模，也不再增加“风险”。结果，一年到头赚了100万元。于是，甲老板不胜欢喜，自吹自擂曰：“我乃百万富翁也！”“天下第一”“夫妻小店也！”乙却截然不同，胸怀大志，誓创伟业；自我积累，滚动发展。由“夫妻小店”发展成“小两口”连锁店，直至成为“新乡的‘胖东来’”，郑州的“紫金山”，北京的“王府井”，“中国的‘沃尔玛’”。年终一算账，刨去投资十个亿，净盈利一万元。于是，乙老板喟叹曰：“区区一万元，比起百万富翁来，实在可怜！”然而，在公众眼中，甲乙相比，谁大谁小，昭然若揭。

　　企业管理专业科班出身的李根同志对这些现象以及由这些现象对新飞所造成的负面影响自然心中有数。为了开阔新飞各级管理团队的视野，李根早在出任总经理不久的2001年5月份，便亲自率领一个集新飞研发、生产、销售、管理于一体的庞大的“综合团队”，采取“走出去”“呼吸新鲜空气”的方法，来到“珠江三角洲”经济发达地区，对科龙、美的、格兰仕、华凌、格力、万家乐等6家同行家电企业进行了全方位的考察。

　　1991年至1996年，新飞以平均每年40%以上的速度高速增长，品牌价值曾一度进入中国最有价值品牌前十位。新飞冰箱的销售量从1996年的120万台增长到2000年的160万台，但销售额却一直徘徊不前，利润率也从1996年的16%逐渐跌到2000年的6%以下。由于利润率的急速缩水，使新飞依靠单个产品支撑市场和品牌的局面日趋艰难。

　　与当时同是走“专业化”经营道路的格力、格兰仕相比，新飞1997年度的销售额就差不多接近30亿，而当时格力、格兰仕的销售额还远不足30亿；到了2000年，新飞的年销售额依然还在30亿左右艰难爬坡的时候，格力、格兰仕却突飞猛进跃到了60至70个亿，几乎超越了两个新飞。

　　与走“多元化”经营道路的美的相比，1997年的时候，美的的品牌价值仅为29亿元，新飞的品牌价值已高达32亿元；到了2001年的时候，美的系列产品的销售额几乎接近150亿元，而新飞的销售额却仍在25至30亿元之间徘徊不前。

　　与几乎同时起步、规模相当、都靠做冰箱起家、一度同为冰箱行业“第一阵容”或“四大家族”成员之一的科龙容声、青岛海尔相比，差距就更大了。

　　本来是不分高下、“平起平坐”的同行，有的一度还是冰箱行业的“小兄弟”，排序远在新飞之后；然而，只短短几年的时间，猛然回首，物是人非，恍若隔世。不仅一个个都跑到了新飞的前面，而且距离越拉越大，甚至有的年销售额从亿元两位数一下子窜到了亿元四位数，新飞却依然在亿元两位数上原地踏步……

　　所有这些，不能不令新飞许多亲历者陡生“今非昔比”、望尘莫及之感慨。真可谓不看糊涂着，一看心开窍；不比不知孬好，一比自见分晓。通过一组组数据的对比，李根及其率领的“综合团队”进一步看清了几年来新飞与同行业兄弟企业之间的差距。

　　差在何处？通过进一步分析，新飞找到了三个具体表现。

　　一是经营理念的差异。新飞始终恪守“专业化经营”的理念，而兄弟厂家却早已步入了“多元化经营”的快车道。

　　一谈到“专业化经营”与“多元化经营”的问题，这可是一个争论不休、非常复杂而又老生常谈的话题，既涉及到理论问题，又涉及到实践问题，更重要的恐怕还是一个实践的问题。如果脱离开具体实践，二者就分不出优劣。李根同志认为，从某种意义上讲，多元化经营是成功的大企业发展过程中一个必经的阶段。但是，当企业选择一个新的行业开始进入的时候，需要具备一系列先决条件，任何一个企业这样做都必然要受到这些先决条件的制约，诸如决策者和经营者的知识、经验以及所接受的信息；企业的资金、人才以及社会资源等等。如果在先决条件不具备的情况下盲目决策、盲目上马、盲目扩张，最后，势必走入多元化的“陷阱”。有些企业之所以陷入“多元化扩张”的泥潭而不能自拔，正是带着一系列尚未解决的矛盾就贸然进入新的行业，这就难免造成“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的结局。也许有人会片面地认为，反正“东方不亮西方亮”，将10个鸡蛋放进一个篮子，总比将10个鸡蛋放进10个篮子的风险大得多。李根认为，从战略的角度来看，一个人同时照看10个篮子，也许结果一个篮子也照看不好。如果失去了主业这个“太阳”，无论东方还是西方，恐怕都亮不了。因此，多元化扩张搞得不好，不仅降低不了风险，反而会增加风险。但是，一个企业如果具备了向“多元化经营”扩张的先决条件而仍然恪守“专业化经营”的理念不变，一味保守求稳，不敢向前跨出一步，那么这个企业就永远做不大，不仅是对资源财富最大的浪费，也是经济上最大的“犯罪”。

　　二是经营内容的差异。新飞从1984年开始起步到2001年，始终都在搞“产品经营”，而兄弟厂家却早已步入“品牌经营”的时代。

　　“产品经营”与“品牌经营”有着质的差异。李根同志认为，在激烈的市场竞争中，一个品牌的生存成长仅仅依靠单一产品的支撑，其抗击市场风险的能力是非常脆弱的，既经不起市场经济狂风骤雨的严峻考验，又非强势品牌健康发展的百年之计。因此，一般情况下，一个企业在基本上完成了资本原始积累和品牌的初步定位之后，就应该适时实施“品牌战略”，由“产品经营”向“品牌经营”过渡，由“专业化经营”向“多元化经营”迈进。只有这样，才能不断扩大品牌外延，增加品牌内涵，提升品牌形象；否则，不思进取，止步不前，企业不仅会坐失良机，而且还会因不断消耗老本而面临“坐吃山空”的危险。

　　三是企业文化的差异。通过深入调查了解，新飞与同行之间还存在着许多差距，比如，经营机制不如兄弟厂家灵活，管理手段和管理方法比较落后等等。李根同志认为，新飞与同行之间存在着的诸多差距，归根结底，还是企业文化方面的差距。这些年来，新飞在为社会创造巨大物质财富的同时，也创造了独具新飞自身特色的企业文化，既对新飞的健康发展起到过不可估量的推动作用，又在中国家电行业乃至社会公众中引起过积极的反响。但是，社会在前进，事物在发展，企业文化也不会永远停留在一个水平上，只有坚持不断创新，才能与时俱进，从而使企业文化永远充满旺盛的生命力；否则，企业文化也会因日久不注入新的元素而产生一定的惰性，甚至还会给企业的健康发展带来负面影响。

　　针对新飞与同行兄弟厂家存在的差距，李根同志还认真分析了产生差距主客观两个方面的原因。

　　从客观方面讲，与同行兄弟厂家相比，新飞是一个“孤独者”。中国形成“气候”的家电业大都集中在经济比较发达的“珠三角”、“长三角”和胶东半岛上，被国内外专家学者称为中国家电产业的“三大生态圈”。通过将近20年的发展，中国家电业“三大生态圈”已经形成了比较完整的产业链。地处生态圈内的家电散件加工企业——品牌家电制造企业——家电产品流通渠道经销企业，梯级分明，互相依存；物流、人流、资金流、信息流在“三大生态圈”内构成了最活跃、最经济的互动，“三大生态圈”又为其中的家电制造企业提供了前所未有和无与伦比的市场竞争力。而新飞地处中原内陆腹地，不沿边，不临海，又远离家电制造中心的“三大生态圈”，宛如一个“孤岛”，形成了自身的许多“短板”，加上浓厚的传统国企色彩，无疑就加大了运营的成本。

　　从主观方面讲，新飞又是一个“迟到者”。按理说，虽然“市场永远没有迟到者”，但与同业先行者相比，新飞后来的动作迟了点，步子小了点，节奏往往慢半拍，毕竟失去了喝“头啖汤”的机会。李根同志认为，这主要是因为1996年开发无氟冰箱获得成功之后，新飞的发展走上了巅峰，本应该抓住机遇，迅速由“专业化经营”向“多元化经营”扩张，由“产品经营”向“品牌经营”转变的时候，新飞的决策层由于缺乏清醒的认识和足够的思想准备，特别是缺乏危机意识和创新意识，盲目自满，固步自封，没能找准新的经济增长点，及时迈开向“相关多元化”挺进的步伐，结果错过了品牌扩张和快速发展的机遇，被同行兄弟们远远地抛到了身后……

　　“亡羊补牢，犹未晚也。”查到了“症结”的新飞，能够医治好创伤，重新找回自我，再度振翅高飞吗？业界投以关注的目光，新飞员工期待着……

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