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《可复制的领导力》优秀读后感18篇
认真品味一部名著后，你有什么体会呢？为此需要认真地写一写读后感了。那么如何写读后感才能更有感染力呢？以下是小编收集整理的《可复制的领导力》优秀读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。
《可复制的领导力》优秀读后感 1
今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。让我印象深刻，所以买了一本细细读。
书中的很多观点改变了我之前的认识。就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。这些都是有步骤、有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。
作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的`规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发。读书不是为了学习而学习，很多的点都是通的，我相信每一本书都有它的寓意，在这个当下时刻，作为初入办公室的我来说，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力挺高自己的工作能力。
《可复制的领导力》优秀读后感 2
和管理者一样，每个家长的身上也同时具有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升，从而成为一个合格的，成功的父母。
1、领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
无论是管理团队还是经营家庭，氛围都是非常重要的。一个和谐，幸福，有爱，轻松，欢乐的家庭氛围会让每一个家庭成员都备受关爱和鼓舞，这样的家庭就是一个能量满满的加油站，无论在外面遇到多大的风浪险阻，家永远都是最温暖、安全的港湾。所谓天清地宁出神童天翻地覆出神经。所以有问题的孩子背后，一定有一个千疮百孔的问题家庭。
2、管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事亲力亲为的父母，培养不出优秀独立的孩子，孩子的创造力和活力会被压制，好奇心会被抹杀，在孩子想要发展自己的关键期没有及时的提供支持，选择循序渐进的放手，等错过了再想补救，孩子已经失去了探索和求知的兴趣，而父母往往也累得筋疲力尽，搞得焦头烂额，还要还给孩子一句：“我都是为了你好”进行道德绑架。
什么都替孩子做了反而会把孩子越推越远，只有让孩子意识到他是家里的一份子，他也有能力为家里分担一份力，孩子才会体会到价值感和归属感，孩子才能明白什么是责任感。
3、执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
我们往往会在日常生活中成为控制孩子执行命令的人，而孩子也渐渐的'成为了只会执行命令的机器，没有反馈，没有反思，没有自己见解，甚至提不出问题。所以，我们在生活中应该多和孩子一起，共同商讨解决问题的方案，专注倾听，启发式提问，避免用命令式的口吻和孩子沟通，多问开放式的问题，如“你觉得怎么样”“你有什么想法”鼓励孩子说出自己的想法，激发孩子的思考，让孩子感受到被尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造孩子正向行为的最重要工具。
《可复制的领导力》优秀读后感 3
开始接触这本书时，我的脑海中不由得想到了拿破仑的一句名言：“不想当将军的士兵不是好士兵”。在过去的企业关系中，大多是领导与员工的关系、命令与服从的关系。但是随着社会的变化，在当下的信息时代，每一个员工都可以作为领导者，为企业的发展发挥作用。而领导力一词也成为大众开始热议的话题。每个人都可以作为领导的，而且是可以被复制的。樊登老师的《可复制的领导力》一书告诉我们：领导力是可以被复制的，我们每个人可以学会并具备领导力。一开始我是持怀疑态度的。因为在我的认知里，领导力虽然不是什么与生俱来的天赋，那也是需要长时间的管理实践打磨出来的。通过对这本书的阅读，我知道了领导力可以具体和标准化，我们可以在后期的不断学习中获得。公司的领导经常在工作中抱怨员工的执行力不强，其实跟领导者的领导力是分不开的。而不断提升员工在公司的领导力，已经成为当前社会公司面临的新的问题。
明确角色定位。对于管理者的定义其实很简单。如果这个人是通过别人完成的任务，那他就是一个管理者。作为管理者不要妄图以一己之力完成所有任务，一个好的管理者要懂得放权。衡量一个管理者能力的高低，不是看他做了多少事，而是看他培养了多少能干的人才。
构建游戏化组织。作为新时代的员工，金钱和梦想可能是吸引他们的理由，但让工作变得有趣也是一个不错的方式。
理清关系，打造团队的一致性。很多公司经常会把公司比喻成“员工的家”，其实这种观点是不正确的。家是什么？我相信每个人对家的理解都是差不多相同的`。家是“不抛弃，不放弃”，家是“身体和心灵的避风港”。很显然，公司不是这样的。公司是一个组织，更确切地说它可以是个“球队”。球队的目标是“赢球”，公司也是有目标的。公司需要员工戮力同心以及行动与团队一致。如果你做不到，就会被要求离开。但是大家无法做到这一点。作为员工，每个人更应该很清楚这一点。
用目标管人，而不是人管理。目标是一切管理的基础和开始。对于企业而言，目标是推动企业发展的最大驱动力。而目标管理中需要用到的就是SMART法则。
正面沟通。作者将人际沟通的信息看成是一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。四个象限分别为自己知道—他人知道的“公开象限”、自己知道—他人不知道的“隐私象限”、自己不知道—他人知道的“盲点象限”以及自己不知道—他人不知道的“潜能象限”。它涵盖了管理者沟通的所有内容。
倾听。俗话说，倾听是沟通的基础。通过倾听我们可以为对方的心灵打开一扇窗，与对方建立情感，让彼此沟通更加顺畅。在这本书中，樊登老师提出用认同来化解对方失控的情绪。最简便的方法就是点头，通过点头来给予对方正面的情绪反馈，等对方情绪平复之后再做进一步的有效沟通。
及时反馈。对于员工的反馈简单的可以分为两种，一种是员工做对事情时的正面反馈，即表扬，另一种是员工做错事情时的负面反馈，即批评。而对于一个优秀的领导者来讲，正确的负面反馈是一个BIC的过程，对于员工的批评要谨慎使用。他只需要陈述自己看到的事实，表达对现象的担忧即可。对于员工的正面反馈，需要的不仅仅是要表扬，还要告知表扬的原因。
最后希望每一个管理者在阅读完本书后都有所收获！
《可复制的领导力》优秀读后感 4
不知道“人才流失”、“业绩低增长甚至负增长”的现象是不是也在困扰着你。在没看到《可复制的领导力2》内容的时候我以为这是樊登老师继《1》之后出的的第二部领导力方法论，但是翻开目录后我有些兴奋，与第一本书不同的是该书打破以往的惯性思维，在当代时代背景下领导者应该转变思维将团队有“机械态”向“生物态”进行转变，比较侧重于新领导力的理念以及基本方法论。樊登老师结合自己的实际创业管理经验以及历史事件、心理学等多方面论证了自己的理论。下面我将我认为我读完后感触最深的几点做一下分享。
1、疯狂世界时代背景的转换
信息化、数字化正在加速社会的发展，企业对于增长的期望值越来越高。新时代，新世界正在高速运转，这也预示着企业要有更大的市场竞争力以及抵御高风险的能力。而一个企业，一个组织，一个团队最核心的是什么呢？或许有的人会说是技术而樊登老师确认为是人，人创造了技术，驱动着技术。樊登老师从多个实际案例来论证了这点，这是时代快速迭代的思想产物。
2、激发员工善意减少管控
提到管控不得不让人想到每个公司都有自己的规章制度以及员工考核指标（KPI），这是大部分公司衡量一个员工是否是“好员工”的标准。但樊登老师认为这些刚性指标虽然能让公司平稳运行但是很难有业绩上的突破，它抹灭了员工的创造性，这些条条框框限制住了人才的发挥。要减少人才的管控，激发出员工本能的善意，以公司利益至上放在心底作为工作准则。作者也例举了著名互联网公司网飞的实际案例来进行论证。
3、生物态组织的发展需要良好的.模因
先给大家解释一下何谓“模因”，我将它理解为企业文化跟人员组成。现在很多企业倡导狼性文化，促进员工之间进行竞争来创造业绩。而作者确认为良好的企业文化应该是以“合作共赢”的，提出了提高组织人才密集度来解决此问题，让组织有良性发展。
4、放权与试错，让组织自己长出来！
现实中很难有领导做到放权，中小企业的领导大部分都是凡事必过问，亲力亲为，生怕下属做错一点。在这都是惯性思维跟缺乏安全感的心理原因在作祟，领导者应该敢于让员工有自主决定的权力，培养员工独立思考的能力，而且要允许员工犯错，去陪他成长。适者生存，让组织的生命力自己长出来！
5、实现组织透明化
做到这一点确实很难，因为这么做会将公司所有弊端暴露出来，但是公司组织做到透明化会增加与员工之间的互动，让员工对组织有更高的信任度，会给员工带来安全感对组织更加忠诚。避免员工与公司与领导之间产生矛盾隔阂，减少因人才流失给公司造成巨大的损失。
书中围绕着这种全新管理方式还做了很多的方法讲解，我就不一一给大家例举了。这是一种比较前卫的管理方式，是未来的一种发展趋势。虽然在具体实施改革中会遇到很大的阻力，但我个人而言是比较喜欢这套管理理论的，他结合了人性，提高了人效。希望大家带着批判性的眼光去审视，找到适合自己的方法。
《可复制的领导力》优秀读后感 5
领导力不是天生带来的能力，而是通过一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈等锻炼而来的。有幸学习了樊登老师的《可复制领导力》之后，对“领导力”有了重新认知。
一、理清关系，打造团队一致性
每一位管理者都希望自己的团队更具有执行力，员工的执行力与领导的管理能力能否紧密配合，关键看领导者能否在团队成员之间，建立信任、建立团队、建立体系和建立文化。
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，明确自己的角色和定位，避免亲力亲为。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培养出多少有合作意识，责任意识，担当意识的员工来。管理的定义就是通过别人完成任务，完成任务这一点好理解，大多时候我们还是能做到的，而樊老师举例，三国时期，拥有五虎上将的蜀国，最终无将可派的结局值得我们每一位管理者深思。
以前总能听到这样的比喻，公司就是家，团队就是家，在家里就是要处理复杂的`关系。而更加精准的形容，应该是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。让每个队员找到自己的位置，要奖罚分明，把你要员工做的事，变成他们自己要做的事，与此同时“退役”（离开）的老队员还是熟人，绝不应该变成路人或者仇人。处理好前员工的问题，既不为日后团队发展留下隐患，还能有诸多好处，这一点我个人也有体会，好多之前离职的员工，到现在还都是好朋友，很多事情相互照应着。
二、用目标管人，而不是人管人
目标是一切管理的基础和开始，与人而言，是内心坚不可摧的精神支柱，与企业而言是推动其发展的最大动力。让人朝思暮相，时刻不忘，做梦都想，一想起来就会热血沸腾的才叫目标。根据企业的发展，制定出方向型、过程性、理性型的目标，要学会运用公式和管理标准化工具定出明确具体、可量化、可接受、可实现、符合实际、有时间限制的目标来。同时也要注意并解决，员工参与不够，执行力差、资源匮乏、目标拆分不清和目标总在其变化这四个难题。
总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。
《可复制的领导力》优秀读后感 6
这是一本阅读过3遍以上的书，结合自己的工作，我发现给了我很多的灵感和工作中的解决问题的办法，今天就分享一下我从这本书中得到的收获。
其中有几点对我影响比较大，并且部分已经在工作中开始实施：
管理是通过被人完成工作，领导是营造氛围带领团队前进：自己以前也就是一名小教务，后来成为教务组长之后，算是有了个小团队吧，但是突然感觉更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明确，总插手教导组员的工作，总觉得组员做的太差，考虑的太少，导致和组员关系紧张，自己又累又焦虑！意思到问题后，我开始主动的和组员沟通，更加细化明确工作，比如以前新班排课，我就让组员添课表确定老师，现在会和他沟通告诉他之后他要独立承担校区的工作，所以想培养他的能力，明确时间节点和目标，定期回顾，全权交给她处理，这样组员觉得受到尊重，从工作中解决问题，得到成长，而自己也能有更多时间规划或处理其他问题；同时定期开会给组员进行一些培训，锻炼她们，让他们可以得到更多的'成长，可以承担更多地工作。
还有在目标管理方面，以前布置工作大家总是没能很好的完成，最后开会我都不想提到这件事，以免让士气受挫，知道了SMART原则后，开始制定清晰明确有时间节点的工作，并邀请组员一起参与确定目标，这样目标就变成了大家自己要做的事情，而不是我要催着的事情，工作的效率也有所提高。
所以非常感谢樊登老师，读书改变世界，以前听了会心中油然生出一股敬意，还会想象自己破万卷书的样子；后来再听到这句话就会笑笑，仿佛离自己跟遥远；最近真的有了点变化，通过听书，读书，慢慢让自己的工作和生活发生了一点变化。
《可复制的领导力》优秀读后感 7
“领导力”传统认知――只可意会，不可言传。目种意义上说这总是一些牛人与生俱来的技能。
领导力如何体现，如何衡量，以往那种教会徒弟饿死师傅的危险，导致相当一部分的牛人踌躇满怀，过人之处从不轻易视人。有幸拜读了樊登老师的《可复制领导力》之后，对“领导力”这一问题进行了重新认知。
对照樊登老师的公式和方法，就以往工作中遇到的那些曾经的棘手与头疼难题，进行复盘研究，发现之前确实走了不少弯路，问题出在了哪儿，一目了然。
每一位管理者都希望自己的团队更具有执行力，员工的执行力与领导的管理能力能否紧密配合，关键看领导者能否从：团队成员之间的建立信任、建立团队、建立体系和建立文化这四重修炼当中循序渐进。
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，明确自己的角色和定位，避免亲力亲为。
衡量管理者的能力高低，就是看他能否培养出多少有合作意识，责任意识、担当意识的员工来！
管理的定义就是通过别人完成任务，完成任务这一点好理解，大多时候我们还是能做到的，而通过别人这一点，有时候真的是不放心，这个问题也是中国众多创业公司的通病。要学会授权，别怕下属犯错。樊老师曾举众人所识之例，三国时期，拥有五虎上将的蜀国，最终无将可派的结局。值得我们每一位管理者深思。
要给员工试错的空间，培养属于员工自己的责任感，让他们迅速成长为独当一面的“大将”；同时也要培养自己成为营造气氛的优秀管理者，让使命必达的执行层和面面俱到的中层紧密的和自己团结在一起。新锐是年轻的创业团队，是伴随着互联网成长起来的一代，用游戏化的组织方式让工作变得更有趣。游戏的目的就是通关，目标明确！组织所有力量为完成最终目标而战斗。想要玩儿游戏，制定清晰的游戏规则、建立及时的反馈系统和自愿参与的机制是确保“游戏”正常运行的基本保障。以前总能听到这样的比喻，公司就是家，团队就是家，在家里就是要处理复杂的关系。而更在精准的形容，应该是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。
让每个队员找到自己的位置，要奖罚分明，把你要队员做的事，变成他们自己要做的事。与此同时“退役”（离开）的老队员还是熟人，绝不应该变成路人或者仇人。处理好前员工的`问题，既不为日后团队发展留下隐患，还能有诸多好处，这一点我个人也有体会，好多之前离职的员工，到现在还都是好朋友，很多事情相互照应着！目标是一切管理的基础和开始，与人而言，是内心坚不可摧的精神支柱，与企业而言是推动其发展的最大动力。
让人朝思暮想、做梦都想，一想起来就会热血沸腾的才能叫目标。根据企业的发展，制定出理性、过程及方向型的目标，要学会运功公式和管理标准化工具定出明确具体、可量化，可实现、符合实际、有时间限制的目标来。同时也要注意到，员工参与不够，执行力差、资源匮乏、目标拆分不清和目标总在其变化这四个难题，尤其是第四个！利用好沟通视窗，改善人际关系，运用好沟通四象限。隐私象限，正面沟通避免误解。DDS、不好意思说和忘了说这些俗称“知识诅咒，会给企业带来非常严重的后果，要引以为戒！盲点象限，利用反馈看到自身局限，你眼中缺陷在别人看来可能就是优点，不盲目、不一概而论，要理性的分析判断。潜能象限，不要轻视每一位员工的潜能，一个好的团队能让80%的员工得到80分。
充分发挥员工的潜能。公开象限，让员工尊重你，而不是怕你，靠成员怕来的约束叫管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫领导。
能将隐私象限和盲点象限转为公开象限的领导可以更好的提升自己的管理水平，成为高级的领导者！善于倾听的人才能当个好领导，用心倾听建立员工的情感账户，要吸收对方的信息，沟通时要学会运用和格外注意肢体语言，要用认同化解对方失控的情绪。良好的沟通能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源。
团队建设的至关重要。及时反馈，得到员工的尊重和信任，在这里注意别用绩效考核来代替反馈，要警惕“推理阶”，避免自己的主观判断给员工带来误解和伤害。要通过正面的反馈来引爆团队。要注意正面反馈的三个层次，运用好二级反馈！激励可以让员工业绩翻倍。还要特别注意，遇到负面反馈时，要对事不对人。
有效利用时间，只有科学的安排好事物处理的顺序，才能提高效率及成本，要把时间用在关键要务上，分清楚“理事”和“管人”，我们大多时间都忙于理事！而优秀的管理者会更注重管人。管理者最重要的任务是要培养员工！星巴克的案例更值得我们深思。要告别效率低下的会议，运用好六顶帽子，让团队不再局限在单一思维模式，帮助团队管理者做出最正确的决策。
《可复制的领导力》优秀读后感 8
今天跟大家分享樊登老师的《可复制的领导力》，我跟大家从三个方面讲解：
第一，什么是可复制的领导力。领导力是学会的，是可以通过课堂学习掌握的，它不是一种感觉，首先我们要走出思维的'误区，就是思维里的墙，如曾经人们认为，四分钟内跑完一英里是不可能的，因为大家都习惯了认为这是一个极限，是人类达不到的，直到1954年，有位英国长跑者用3分59秒实现这一目标，接下来几年陆续以更快的实现打破这种记录，结论是当人们一旦意误到一件事情是可能的，那么接下来的问题就是技术和时间的问题。因此我们要打破领导力不可复制的模式，书中讲到东方与西方的领导力，比如我国古代封建，皇帝代表最高权力，领导国家运行，当一个皇帝能力不行时，那么这个国家走向衰弱，甚至灭亡。反观西方，如一个大的公司可口可乐，很多小型公司都会挖取大公司的人才，但可口可乐并不会因为一些人才流失，而奔溃，这里它们就用到了工具化：就是按步聚实行，一、二、三原理，让员工执行起来就简单易懂，可复制性强。所以，什么是可复制的领导力，就是等于员工的执行力。
第二，领导与管理的区别。什么是领导者，什么管理者？大家看过亮剑中，李云龙与赵刚，很形象的区别的两者，前者领导者善于制造气氛，比如李云龙每次出征前，跟战士演讲，那怕敌人再强大，我们都要敢于亮剑精神，让独立团在各团中脱颖而出，反而管理者，是让对方怕，只有不敢触碰，才能实现管理，所以让员工怕你，只能成为一名管理者，而做不了领导者。
第三，如何提高领导力？就是用游戏的方式实现，大家没有没看过《游戏改变世界》，这本书就详细讲述了游戏是怎么样的改变世界，那如何用游戏搞高领导力？以下四个方法：
1、共同目标；
2、及时反馈；
3、清晰明确的规则；
4、自愿参与。
通过阅读《可复制的领导力》这本书，我学会了领导力是可以复制的，当我们成位一位领导或者已经是领导时，不防按照书中的方式去试一试。
《可复制的领导力》优秀读后感 9
领导力是一笔财富，人人都想获得这笔难以捉摸的，无形的财富。绝大多数人都认为领导力是靠平时的经验慢慢积累的，当量达到一定程度后自然便可获得质变，也有部分人认为领导力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足经验再多也没用，殊不知，领导力是有方法与技巧的，可以学习的。谷歌和苹果这种世界知名的公司认为80%的员工可以通过学习成为有领导力的人。他们倡导的领导力特别简单，他们认为领导力就是一系列的标准化工具，无非是你怎么和员工说话？怎么给他传达目标，怎么给他授权？怎么表扬他？怎么批评他？
一、明确团队目标
团队管理与游戏的思维相类似。在每个游戏中都有一个终极目标，实现这个目标便是你需要完成的任务，一个团队也是如此，只有团队拥有一个共同的目标，成员都为这个目标而努力，那么这个团队才是一个上进活跃的优秀团队。现实中多数团队制定目标后发现成员并无干劲，总是敷衍了事，那是因为组织的目标与成员个人的目标并不一致，成员不能从组织目标中收益，自然也就不会有多少干劲在工作上。其次，游戏还需要规则来约束个人。身为领导者，自然不可能面面俱到，这个时候，就需要规则来减轻其负担。制定一个清晰的规则，并不断进行优化，在这种方式下，员工只需对规则负责，其工作效率自然会大幅提升。
二、团队氛围的营造
管理者应该学会去营造氛围，关注员工内心需求，让团队变得更有凝聚力。团队的氛围营造不单单是中高级管理者责任与义务，我认为初级管理者也需要营造自己小团队的氛围，原因是初级管理者是直接对面员工的领导者，也是保证各项工作任务是否顺利执行落地的关键环节。初级管理者可能无法决定员工的工资待遇，但是可以利用“一些小事”去营造良好的团队氛围，例如：小团队需要加班完成临时安排工作任务，作为初级管理者可以在加班完成后请自己小团队一起吃夜宵等方式。让小团队里各个成员更加的有归属感、凝聚力。
三、沟通
沟通包括员工工作上的沟通和利用沟通视窗，改善人际关系。
书中提到了对员工进行工作任务布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。这五遍讲完，员工在面对各种突发情况，自己心里就有底了，再去知行就会顺畅的多。平时我在布置工作与员工沟通中，大多时候就只对自己的员工讲了一次任务，就让他们去做，中间他们会反复问好多次，有的时候会发现有的时候员工完成任务的时候，跟自己的想法背道而驰，这就是沟通没有充分、到位。
关于沟通的工具“沟通视窗(乔哈里视窗)”公开象限越大，影响力越大。沟通视窗中的'四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色……
四、充分授权
授权是一个从“我”到“我们”的过程。就如同孙悟空有分身术一样，拔根毫毛变成出一个又一个的孙悟空来，而我们通过授权，培样一个又一个和“我们”一样能干的员工出来。而管理者通过授权，培养一个又一个“我”一样优秀的员工出来，从而腾出更多的时间和精力去做真正重要的事情。对于管理者而言要学会授权，别怕员工犯错，错了也是对员工的成长。当员工逐步成长为管理者是对可复制领导力最好的诠释。
五、正确的反馈
利用好反馈机制能营造良好团队氛围的同时还让各项工作更加的高效、有序。
通过正面反馈引爆你的团队塑造一个人行为最好的时候，是在一个人做正确的事情的时候。一级反馈：在员工做正确事情的时候，要给予及时的表扬。二级反馈：表扬员工的时候还要说出表扬的原因。在工作中，对员工的日常表现及时的给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让员工感受到尊重和信任，可以帮助员工找到工作的意义。而负面反馈，对事莫对人……
六、有效利用时间，拒绝无效努力
把时间用在关键的要务上，告别气氛沉闷，效率低下的会议，善用六项思考帽做出正确高效的决策……
对于管理经验不丰富的我而言，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
《可复制的领导力》优秀读后感 10
众所周知，如今是知识付费盛行的时代，而在当前把读书这个领域做得最好的，无疑就是樊登读书。
据樊登所说，樊登读书之所以能够在知识付费领域中脱颖而出并快速发展起来，只是因为他们公司具有自己的核心竞争力，那就是：把书讲好。
一个人需要有自己的核心竞争力，同样的，一个团队，一家企业更需要核心竞争力。什么是核心竞争力？我的理解是：“人无我有，人有我优。”就算是把同样的方法公开给所有人，他们也学不会，这就是一家企业的核心竞争力。
但这种核心竞争力并不是简单的东西，它要具备很高的市场价值才行。所以综合来看，创业的关键就显得尤其重要。
创业的道路很艰难，而且极易失败，所以这也导致很多人一直不敢去尝试；而那些大胆去尝试的人，也大多都以失败告终。
看来，成功真的只会属于少数人。
但是，樊登在他的新书《可复制的领导力2——樊登的7堂管理课》（以下简称《可复制的领导力2》）中给我们分享了一个关于是否值得创业的方法，如果掌握了这个方法，就可以大大降低我们创业的失败率。
说起樊登，想必大家都很熟悉，他是樊登读书的创始人、首席内容官、讲书人，前中央电视台节目主持人。《可复制的领导力2》是他在第一本《可复制的领导力》基础上进行的改革和升级，《可复制的领导力2》从理念、方法论和技术三个层面，详细阐述了管理者如何构建生物态思维，从根本上提升认知高度以及解决复杂问题的能力。
随着互联网时代的不断发展，我们正处于一个快速变革的时代，只有不断地更新、迭代自我的能力，才能更好的适应当前的环境，成为一名合格的“领导人”。
在樊登博士这本写给每个人的“管理之书”中，让我印象尤其深刻的是关于实现“低风险创业”的两个假设：价值假设和增长假设。
不管是任何一个人，在任何行业，想要创建新的事业，都不是盲目的开始，而是先去进行价值假设和增加假设的验证。
1、价值假设：有用户愿意买单
所谓价值，樊登博士在书中是这样说的：“简单理解就是确定我们所做的事情到底有没有价值，其中的难点在于完成对‘价值’的判断。”
当你做的这件事是有价值的，能够给别人带来帮助，及时解决别人的问题，而他们也愿意为之付费的时候，你所做的这件事就是有市场价值的。
就像樊登读书也不是一下子就火起来的，他们在此之前，也有很长一段潜伏期。樊登刚开始做樊登读书的时候，他把讲解的每一本书做成一个5000多字的.内容PPT，再用电子邮件的形式发给客户，价值300元。
在这个过程中，其实樊登就是在验证价值假设，当客户愿意为读书交那300块钱时，樊登读书就是一件具有市场价值的事情。
所以，验证价值假设最好的方式就是看有没有愿意为你的“产品”买单。在做任何事情之前，一定要考虑清楚它是否存在价值，然后再去实施真正的行动。
2、增长假设：能扩大用户群体
如果你做的这件事或者这个项目是有价值的，可是却一直没法增长用户群，为你带来持续的收益，那它也不能算是一个有发展前景的项目。
樊登读书刚开始是用电子邮件的形式将讲书的内容发送给客户的，但这种方法毕竟有一定的局限性，步骤繁琐，而且效率十分低下。
但自从他们改用了微信群这种分享方式，再加上樊登博士每天在微信群里给大家讲书，进行知识总结，慢慢地，他们的用户群体逐渐增多，最终才成长为现在的“樊登读书”。
当你确认自己在做的这件事是有一定的市场价值的时候，就要去验证它是否能够不断地扩大用户群体。当你的需求群体量越大时，你所做项目未来的发展空间才会更大；反之，则会更小。
一个发展空间小甚至没有任何发展潜力的项目，就不要花时间精力去做了，不然最后只能以失败收场。
尽管我们不一定会去创业，但就算作为一个普通的打工人，也会遇到要做“项目”的时候，这时候就可以先用樊登这本《可复制的领导力2》中提到的价值假设和增长假设去验证一下，看是否可行。如果都通过了，那证明这个项目是可做的。
虽然不是人人都能成为樊登，创建一个能为上千万人提供价值的樊登读书，但人人都有机会去选择开始，创建一份真正属于自己的小事业。
《可复制的领导力》优秀读后感 11
之前看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言“王侯将相宁有种乎”，及一句俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于“领导”这个词，可名词，亦可动词，在我看来任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说领导并不唯一，可复制。
论本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。
首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体并角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。在我看来，在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的'专注点是不样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。
其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该奉扯到一部分文化定位了，即猫述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是“让天下没有难做的生意”，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。
转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一，国内的大多数公司如BAT也都在不断重视文化打造这块。我们一体两翼一平台在企业文化方面做的就很好，始终秉承思想引领方向，文化浸润心灵的理念。
再次，领导力中的目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的激发，对外部价值的体现都是正相关的。
最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多更有价值的事。
总的来说，一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。未来，我要以“好好学习、好好工作”自勉。
《可复制的领导力》优秀读后感 12
有幸读了樊登老师的新作《可复制的领导力2》。相比于《可复制的领导力》主要讲述的技术性内容，《可复制的领导2》更多侧重理念和方法论的转变。读完本书，我感触最深的一点就是认识到我们当前所处的世界运作逻辑，以及适应当前世界的思考方式。
1、从正常世界到疯狂世界
本书开篇用两个词语来解释当下现象：正常世界和疯狂世界。正常世界中，所有事物基本符合正态分布，像所有人的身高体重、一个班级的学生成绩，大家的能力上下限差距都不大，基本保持在平均值附近；而在疯狂世界中，人与人的能力差距可以十分巨大，像一个头号网红主播的销售额可以抵一个公司，马斯克的一个公司可以造火箭。随着技术、认知、等因素的快速剧烈变化，身边越来越多的现象都属于疯狂世界的范畴。
本书借用《深奥的简洁》书中的观点来解释疯狂世界背后的逻辑：混沌体系和吸引子。我们观察到很多毫无规律的.现象都源于数学中的混沌体系，我们无法判断该体系的运作过程，但它最后的状况和位置我们可以预测，最终状态被称为吸引子。而我们看到的各类要素集聚的个人、团体、公司等等这些的少数，就是“吸引子”。当下，正常世界正在越来越向疯狂世界过渡，如何能在新时代站得住脚，书中提到了这样一个观点：用10%的吸引子带动90%的普通人才是疯狂世界的竞争之道。
2、从机械态思维到生物态思维
在疯狂世界中，传统的机械态思维已不再适应，它只存在于以往的“正常世界”中。机械态可追溯到牛顿时代，该时代认为所有事物都有规律可循，通过科学理性的分析，都可以找出事物的发展规律并解决问题。其实我认为城乡规划理论中的工具理性和系统理性思维也是这个时代的产物。机械态思维一个典型特点是，在思考一个问题的解决方法时，会将问题模块化，然后再针对某一模块进行具体分析、解决和优化，最终综合起来就是整个问题的答案。
工业革命时代，机械态具有显著的优势，每一件事情都可以分解为若干事情，并有标准可以参照，也就是模块化。这也导致了一件事情的流程搞懂后，后面若干可以相继效仿，极大地提高了工作效率。然而，机械态也有着显而易见的缺陷，在工作中重现标准模板的逻辑，从根源上扼杀了更多的成长性和创新性。
当今我们正在迈入的生物态时代是典型复杂体系的体现，作者受《复杂》、《失控》和《规模》等著作的影响，认为生物态就像生物成长一样，并不能模块化和步骤话，在遵循简单的规律后具有衍生为多种结果的可能性。可以说，复杂体系的形成都是建立在简单规律的基础上。以人类进化的链条为例，秉承遗传、变异和选择，人类从大分子奇迹般地进化为人，完美符合复杂体系生存的基础条件。生物态的核心算法是自我引用，现在基于以往的基础重复引用，循环往复，实现不断成长。
落实到管理思维上，机械态思维试图维持机械态系统的稳定，遇到问题后会根据前后关系找到破坏稳定的环节加以修补。这种理念其实是将人、公司视为一台完美的机器，遇到问题解决问题就行了。但是现实情况往往是我们为了解决问题找到一个方法时，却往往会导致更大、更麻烦的问题。为此，我们需要找到一个更大的方法，由此陷入恶性循环。
而正如前文提到的，生物态思维将公司视为人一样，是有生命的有机体，公司的发展没有既定的轨道，也没有标准答案让我们参照着去修补。这就要求我们遇到问题时坚持“忽视问题，放大优点”，一家企业的理想状态应当是靠近自然界规律，以“自身亮点”引导公司发展，而不是在成立之初就参考别的公司的成功经验，成为一个可参考可复制模式的公司。
在这个理念下，书中提到了打造生物态组织的五种思考方法：十倍好，反脆弱，低风险创业，放权与试错，让组织自己生长出来。这五种方法，不仅在管理中受用，对于我们工作和生活也是大有裨益。希望这本书能够带给读者更多的启发和思考。
《可复制的领导力》优秀读后感 13
前面的文章谈了目标和培训，但其本质还是为了打造企业的凝聚力，这是小企业最难达到的，甚至比赢利都难。凝聚力打造的关键是：一个以身做责，激情澎湃的领导。
我们想员工把企业的愿景当成自己所追求的梦想，那自己首先要把企业愿景当成自己崇高至上的梦想，并把它时刻挂在心上嘴边。我们想员工主动努力去追求企业的愿景，那自己先要全力的付出去追求目标。我们想企业员工富有激情，那自己先要拥有超越常人的激情。
一、倾听
原文：倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。
非暴力沟通和关键对话两本书里都讲述了沟通的第一步就是：倾听。
第二步是复述，复述是很关键一步，代表你认真倾听了对方的话语，利用复述的这个时间理清自己的思路。
第三步是提问，提问的又分两种，如果希望帮助对方理清思路，尽量用封闭性问题，让对方选择其中一项。如果是想获得更多信息，那要学会使用开放式问题，比如你觉得这个事情怎么样，或为什么你觉得这样处理合适呢？
成为一名优秀领导者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利。我很善于倾听，也很善于帮助对方理清思路，但在开放性提问方面很是不足，其实开放性提问才更能听取到对方的建议。
二、鼓励和批评
原文：反馈分为正面反馈和负面反馈两种，其中对员工的工作进行正面反馈，即我们俗称的表扬。有些人认为，与负面反馈相比，正面反馈看上去仅仅是一个锦上添花的过程，对于员工的工作没有实际的作用。然而，事实并非如此。
领导者的效能其实不在于挑毛病，而是在于鼓励与夸奖，夸奖有简单的类似于你很好，但这种完全不够，应该是加上具体的事项和期盼，比如说，你干得很好，你编辑的程序bug非常少。在指出下属问题时，切记一定要指出事实，不要瞎说观点，事实为主，不要用影响公司发展来感动他，这是不可能的，应该着重于他的行为对他个人的影响来改变他的思维。
批评是要建立感情帐户上的，感情帐户是通过培训和倾听来建立的，批评大过于感情帐户，员工就跑了，批评如果小于感情帐户，那他会改正。我一般来说以鼓励为主，批评极少，批评我能以事实为基础，但鼓励也要以事实为基础，这是我所没想到的，以后一定要注意。
三、领导者的本质
领导者的'本质是指出大方面，并且鼓励士气。管理者的本质在于制定规则，指导下属去完成任务，执行者的本质在于理解任务，在限定的时间内完成并反馈，反馈是重点。
领导者的本质就是背锅，为公司犯下的错误背锅。曾国藩前期屡战屡败，失败后他就去跳河自杀，以此来承认是自己的错误。下属遇到了这种肯背锅的上司，怎么能不感激涕零呢？
领导者的本质是培养下属成长，给予下属更大的发展空间。这是很多公司越作越大的原因所在，要不停的扩大规模和跨度，来给越来越优秀的下属更大的发展空间，同时企业也得到了长足的发展。
这正是我欠缺的，我当年就是太过亲力亲为，脱离了领导者的本质，禁锢了自己，也失去了培养团队成员成长的机会。但小公司的优势就在于领导者亲力亲为，能了解到公司的第一线最实际的情况，然后灵活应变。请谨记，领导者的分层是公司到了一定的规模才需要作出这样细致的分配。
《可复制的领导力》是本好书，具有很强的实操力，我从中看到了许多以往在团队经营中犯下的错误，也学到了很多知识。领导力的养成其实并不深奥，重点在于有没有用心去实践。愿景、培训、倾听、鼓励、担责，这五项组成了最好的领导力。
尽信书不如无书，这是我一直坚持的原则。下一章，我讲讲这本书的不足之处。知识和能力陷阱有时让作者忽略了一些重点，因为他本身特具有的优势，就觉得大家都能办到，而忽略了有些关键能力是别人不具有的。
《可复制的领导力》优秀读后感 14
今天跟大家分享樊登老师的《可复制的领导力》，我跟大家从三个方面讲解：
1、什么是可复制的领导力；
2、领导与管理的区别；
3、如何提高领导力。
第一，什么是可复制的领导力？领导力是学会的，是可以通过课堂学习掌握的，它不是一种感觉，首先我们要走出思维的误区，就是思维里的墙，如曾经人们认为，四分钟内跑完一英里是不可能的，因为大家都习惯了认为这是一个极限，是人类达不到的，直到1954年，有位英国长跑者用3分59.4秒实现这一目标，接下来几年陆续以更快的实现打破这种记录，结论是当人们一旦意误到一件事情是可能的，那么接下来的问题就是技术和时间的问题。因此我们要打破领导力不可复制的模式，书中讲到东方与西方的领导力，比如我国古代封建，皇帝代表最高权力，领导国家运行，当一个皇帝能力不行时，那么这个国家走向衰弱，甚至灭亡。反观西方，如一个大的公司可口可乐，很多小型公司都会挖取大公司的人才，但可口可乐并不会因为一些人才流失，而奔溃，这里它们就用到了工具化：就是按步聚实行，一、二、三原理，让员工执行起来就简单易懂，可复制性强。总结：什么是可复制的领导力，就是等于员工的执行力。
第二，领导与管理的.区别。什么是领导者，什么管理者？大家看过亮剑中，李云龙与赵刚，很形象的区别的两者，前者领导者善于制造气氛，比如李云龙每次出征前，跟战士演讲，那怕敌人再强大，我们都要敢于亮剑精神，让独立团在各团中脱颖而出，反而管理者，是让对方怕，只有不敢触碰，才能实现管理，所以让员工怕你，只能成为一名管理者，而做不了领导者。
第三，如何提高领导力？就是用游戏的方式实现，大家没有没看过《游戏改变世界》，这本书就详细讲述了游戏是怎么样的改变世界，那如何用游戏搞高领导力？以下四个方法：
1、共同目标；
2、及时反馈；
3、清晰明确的规则；
4、自愿参与。
通过听《可复制的领导力》这本书，我学会了领导力是可以复制的，当我们成位一位领导或者已经是领导时，不防按照书中的方式去试一试。
《可复制的领导力》优秀读后感 15
《礼记。大学》曰：“苟日新，日日新，又日新。”世界处于不断变化之中，唯有勤于自省的企业和管理者，随变化而变，更新认知和思维，才能适者生存。
樊登博士在他所著的新书《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》中，称这种能随变化而快速迭代的状态为“生物态”。“生物态”是柔性的。对应的是“机械态”，它是刚性的。樊登博士是“樊登读书”的创始人，至今已影响超过5400万用户。樊登的这本新书《可复制的领导力2》是上一本《可复制的领导力1》的升级版。
他将“领导力”分成了三个层面：理念、方法论和技术。《领导力1》谈的是领导力技术层，可操作性强。《领导力2》更侧重于领导力的理念和方法论。谈的是在当今这个后工业化时代，管理者如何减少刚性管控，创造更加自由的企业氛围，激发员工的善意，让更多的优秀员工“长”出来。
世界已从“正常世界”变化为“疯狂世界”，企业管理层的思维需要从“机械态思维”迭代到“生物态思维”。在书里，樊登引用了美国作家塔勒布的观点，当事物呈现正态分布的.时候，就叫作“正常世界”；当事物呈现幂次分布的时候，就叫作“疯狂世界。”樊登认为，在十几年前，公司之间的竞争更多地体现在平均水平的竞争上。企业的经营更多呈现的是“正常世界”。比如人们的体重、寿命、身高、阅读量、运动量这些指标就属于“正常世界”。特别多和特别少的都是少部分人，大部分人居中。但随着移动互联网和数字化的发达，各行各业幂次分布增大，“疯狂世界”出现了。在这个“疯狂世界”里，头部的人拿走了绝大多数，剩下的人都差不多。比如，一本书的销量、名人的热度、财富的分配这些指标等。
回溯历史可以看到，在工业化的时代强调企业的标准化、流程化、简单化。企业里的员工只需要听话，按流程化操作即可，而一些有个性、有创意的员工反而会被看成“刺头”。如今，科技的发达很好地赋能了更多的个体掌握技术，从而人与人的能力差距也越来越大，个人的单兵作战能力增强。如此，在企业里，任何一名有创意、有想法的“疯狂人才”诞生对组织的发展，甚至业绩的提升都能发挥至关重要的作用。比如，电商带货网红，一个人在直播间就可以卖出十家大商场的量。
在世界快速变化、一切不确定的大背景之下，企业管理者的领导力思维的革新也迫在眉睫。这种不确定性，就更需要管理者思维模式的快速转变，运用“生物态思维”激发团队活力和创造性，打造出“生物态团队”。这种团队比“机械态团队”更具生命力、也更具韧性。樊登认为，在工业社会里，企业发展一切有章可循，在数字时代里，很多企业发展都脱离了“套路”，企业必须要以新思想、新技术、新体系构筑企业的护城河，否则就很容易进入“寒冬”。
为此，樊登提出了打造生物态团队的五大方法论：十倍好、反脆弱、低风险创业、放权和试错、让团队自己长出来。这并不容易，而是需要管理者勇于打破思维惯性、学会批判性思维来做决策、信任并赋能团队，培养员工成长型思维，发挥他们的潜能，让天才般的员工在团队中自己“长”出来。
领导力的本质就是影响力，也是管理者做人的艺术。在本书的后四章，樊登提供了一些提升领导力的运用模型。比如：
1、用GROW模型进行提问
2、学会BIC，让对方心甘情愿接受负面反馈，及4大步骤落实BIC
3、情境领导4大类型，只有将这4种情境领导融汇于一身才能灵活运用
……
古语云：“变则通，通则久。” 《可复制的领导力2》这本书体现了樊登的思考力，文中也搭配了具体的案例来深入浅出地阐述自己的理论和观点，具有可读性。
本书的主旨是，面对变化，管理者思维需快速革新，并赋能员工，带动团队成长为“生物态”团队。这样，无论是团队本身，还是团队中的每一个成员，都具有抗击打和适应变化的能力，优秀的员工则可以自己“长”出来。未来已来，愿我们快速生长！
《可复制的领导力》优秀读后感 16
今天我分享的书名叫《可复制的领导力》，我在本书中最大的收获有两点点：
一、四个象限（公开象限，隐私象限，盲点象限，潜能象限）
二、管理者的角色（领导者，管理者，执行者）
4个象限：感触最多的是盲点象限，很多人看不到自己的缺点，这就是盲区，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲点的，当有人指出我们的缺点时，甚至不愿意听，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一个愿意提出我们盲点的那个人，或者当听到一个令我们很意外的说法，让我们觉得非常不可接受的说法的时候，得停下来问自己一句说，这有没有可能是我的一个盲点？
这句话特别重要，把这句话记住，今后听到什么话都会问自己一下，这有没有可能说的一个盲点？就会产生长足的进步。
还有就是潜能象限，这里提到一个故事：巴菲特的偶像是美国毛毯厂的厂长，那老太太88岁才创业，88岁突然不想当老太太了，想当CEO。就创办了这个毛毯厂，一直干到106岁去世。
所以潜能象限是不可估量。我理解的潜能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取经的信念，这就是潜能象限。所以了解以后对我们的领导力有很大的好处，信念，坚持，改进不足就是领导力的基本
公开象限：我们要懂得去展示自己，这是我个人所缺的，国家领袖，企业领导，他们都会在不同的场合去演说，这就会让自己公开象限不断增加，扩大，从而提高领导力的水平！
只要是做团队生意的人，无论自己是小白还是团队长，都需要突破去分享自己，去分享自己的梦想，一点点精进，当公开象限不断增加，个人气场也在不断积累！这是需要迈出的第一步，不放弃任何一次展示自己的机会。
每个人都可以是管理者，领导者，执行者，这个刷新了我过去的认知，如果我们所处的环境，位置不能达到管理者时，那我们就同时作为这三个角色的切换，
管理是通过别人来完成工作
管理者最主要的责任是培养他人的'成长，而如果一个凡事都喜欢亲力亲为的管理者，员工或则团队无法成长，会是他们的天花板，这是盲区，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走进管理者盲区的一种，当然，今天我看到了问题，那已经不是问题了，时间来改变
领导者是指定方向的人，它更是一种人际关系，团队精神，李云龙就是最典型的领导者，想要做好团队工作，领导者气质是必须具备的，带动氛围和团队士气，通过营造氛围来完成目标的人
执行者是负责给出结果的人
领导力是可复制的，通过了解四大象限去长期地突破和认清自我，提升自我，再理清管理者，领导者，执行者的具体涵义，通过日常工作的锻炼，日积月累，一个人的领导力，气场就会被锻炼出来。
目标都是可实现的。主要自己的成长路径要清晰！愿我们每个人都能成长成自己喜欢的样子
《可复制的领导力》优秀读后感 17
可复制领导力是一本非常实用的领导力读物，书中提供了许多有用的建议和方法，帮助领导者更好地管理和领导团队。下面我将分享我的一些心得和。
书中强调了领导者需要拥有多方面的技能，包括战略思维、沟通能力、团队管理、人际关系等。在现代企业中，领导者需要具备全面的素质，才能更好地应对复杂的工作环境和激烈的竞争。因此，领导者需要不断学习和提升自己的能力，不断反思和修正自己的行为，以更好地服务于团队和组织。
书中强调了领导者需要具备可复制的领导力，即能够将自己的经验和知识传授给下属，培养出更多的`领导者。这对于企业的长期发展至关重要。只有建立起一支强大的团队和领导层，企业才能够保持持续的竞争优势。因此，领导者需要注重员工的培训和发展，建立起一套完整的员工培训和晋升机制，让每个员工都有机会成长和发展。
最后，书中提到了领导力的本质是影响力。领导者需要建立起自己的身份认同和品牌，赢得下属的信任和支持。只有建立起良好的关系，领导者才能够影响下属的行为和决策。因此，领导者需要注重个人形象的打造和维护，注重自身的社交技能和情商水平。
在我看来，可复制领导力是一本非常实用的领导力读物，书中提供了很多有用的建议和方法，可以帮助领导者更好地开展工作。通过学习这本书，我深刻认识到了领导者的重要性和影响力，以及领导者需要具备的各种技能和素质。我相信，只要我们不断学习和提升自己，坚持可复制的领导力，就能够成为一名优秀的领导者，领导出更加优秀的团队和组织。
《可复制的领导力》优秀读后感 18
《可复制领导力》这本书是作者大卫·玛利曼所著，主要讲述了如何成为一位优秀的领导者，而且还能够传授给他人，实现领导力的可复制。
这本书的核心理念是，领导力不只是一个人的天赋或个人领导能力，而是一种可以学习、培训、放大和传递的技巧和技能。在这个意义上，领导力不应该仅存在于一个人的手中，而是应该能够被传递下去，在组织中发挥更大的价值。
在这本书中，作者通过丰富的案例、实用的技巧和有效的方法，帮助读者学习如何建立一个可以可复制的领导力。例如，作者提到了相信并赋权他人、培养未来领导者、建立一个健康的领导文化等方法。这些方法需要领导者掌握一定的技能，如激励、沟通、协作、战略规划等，以使领导力成为一个可以可持续地发展的'资源。
这本书给了我很多启示。不仅展示了领导力如何被构建、放大和传递，而且还教会了我如何在自己的领域内成为一位优秀的领导者。它告诉我们，作为领导者，我们应该不断学习和发展自己的技巧和技能，这样才能够真正成为一位可以复制的领导者，并为组织带来更多的价值和影响。
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