工程项目管理心得体会
当我们积累了新的体会时，写心得体会是一个不错的选择，这样有利于我们不断提升自我。那么心得体会怎么写才能感染读者呢？以下是小编收集整理的工程项目管理心得体会，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
工程项目管理心得体会1
这次培训班尽管时间短暂，但课程设计合理，教师水平较高，学习内容比较丰富，给学员提供了一次难得的充电机会，是一次比较成功的培训。
通过老师们的讲解使我们对工程管理有了更加深刻的理论理解。如果我们脱离了组织就会成为一个一无所知的人。这次培训后，我懂得了企业创业十几年来，其中的艰辛与困难。一个组织的信念在企业成功发展中有着不可忽略的精神作用，没有信仰，企业就不会有如今规模，企业员工就不会成为个人心情舒畅、家庭和睦幸福的人。如今社会是信息化社会，是飞速发展的时代、观念、思想、产业日新月异。要适应社会的发展，就要与时俱进，“认清形势、努力学习、加强贯注、坚定信念、适应市场，”不断学习，不断追求，才会有不断的进步。企业的管理与创新都要靠学习、靠培训来“灌输”。通过学习，才能及时掌握公司先进的管理理念和方法，才能跟上社会的步伐，才能够不负众望，完成组织交给的各项任务，成为一名真正的合格优秀的企业骨干。
主要的体会有两个方面：
一、管理干部必须加强能力建设，提高自身素质
管理干部是企业队伍中的中坚和骨干，他们既是行政职能的具体承担者，又是行政职能的具体执行者，具有承上启下、沟通信息和连接上下级的特点，发挥着中转站和推动器的作用。通过培训学习，自己对岗位有了新的认识，感到作为一名管理干部光尽心尽力地完成工作还不够，仅具备良好的德行还不完整，要适应时代的要求和形势发展的需要、履行好本职工作，还必须加强能力建设，提高自身素质。我以为管理干部应具备下述几种能力。
（一）、学习能力。作为一个管理干部要想跟上时代和社会前进的步伐，就必须学习、学习、再学习，打下坚实的知识功底。学习应该是全面而又广泛的，既要认真学习掌握与做好本职工作紧密相关的知识，又要努力学习理论知识、文化知识、科学知识、社会知识、领导学和管理学知识等等，不仅自己要自觉加强学习，同时也要善于组织本部门人员进行学习，创建一个学习型的组织。
（二）、创新能力。作为一个开发公司员工，要想保持旺盛的动力，必须具备创新的能力。我们所处的是个创新的时代，这就注定我们只能在创新中生存，在创新中发展。
（三）、沟通能力。沟通是密切领导与群众的重要手段，沟通就是有效的联系、协调，没有沟通就达不到密切。作为管理干部不仅要与群众沟通，也要善于与领导沟通，不仅要在单位内部沟通，而且也要与社会进行广泛的交流和沟通。只有善于沟通，我们才能在工作和社会生活中游刃有余。
（四）、决策能力。决策的失误是的失误，在决策时，要正确处理好民主与集中、全面与局部、战略与战术、当前与长远的关系，不仅要三思而后行，更要审时度势、相机而行、果断决策，把握住每次机遇，推进工作发展，确保决策的“大、快、全、远”。
二、管理干部必须掌握领导艺术，带动部门工作的发展
（一）、要发挥团队的力量。管理领导要学会大处着眼，小处着手，要能看到下属的优点和长处，取长补短，放置合适岗位，发挥其个性，要善于调动大家的工作热情，力争让人尊敬信任，拥有追随者。只有相信大家温暖的臂膀，自己才会有自信和进步的动力。
（二）、要学会用人成事的艺术。领导能力是通过被体现出来的。领导不是亲自亲为，要追求团队绩效而不是个人绩效。“善用人者为之下，善用人者分其利，善用人者扬其长，善用人者用团队，善用人者用人心，善用人者用机制”。对值得信任的人，不要过多的提醒和指示，给他安静地不受干扰的工作机会。对干得好的人和事，要鼓励；出了差错，要尽量耐心地听取解释，详细了解细节情况，主动承担责任。
（三）、应该加强和重视工作中的沟通。管理干部要经常通报自己的设想和计划，使全处同志有明确的目标感，形成积极的行动力。同时，这也是扩大民主，加强监督的体现。这有利于在集体中建立共同努力、相互信任的气氛。这种气氛是团结的体现，有助于全处同志心情舒畅地去实现工作设想，完成工作计划，有助于提高队伍素质和业务建设。
公司加强对专业人员的培训“灌输”，就是为了培养员工的精神理念，丰富大家的学识，磨练大家的意志。公司领导积极地对我们进行“灌输”，就是让我们不会碌碌无为一生，要活的有所价值，无论是对社会、对企业、对个人都是一种熏陶和锻炼。我深切体会到领导的良苦用心，今后，我会把这些精神品质用到工作中去，踏踏实实、认认真真地履行岗位职责。本次培训使我开阔了眼界，充实了知识，更新了观念，收获是多方面的。我将在以后的工作中，联系工作实际，学以致用，努力履行好本职工作，做一个合格、优秀的骨干。
最近两周通过听胡百师老师的讲课和公司同事关于项目管理经验的交流会议，在项目管理上学到不少东西，感受最深的是项目管理就是要合理的利用资源，而人无疑是一切资源中最重要的一环。
我们做任何工作都不是孤立存在的，工作不论繁复，都可以看作是一个项目。而要完成一个项目就需要各式各样的人员整合到一起，扮演不同的角色。如何发挥这些人的特色，分配适合的角色，从而更快更好的完成各自的分工，就是项目最需要考虑到问题了。但要真正发挥每个人都特色却不是这么容易就能做到的。因此就需要我们不断的学习，培养自己的思考力。思考力提高了观察敏锐了，才能发掘出他人的特色，并善加利用。
发掘出每个人都特色并分配好各人在项目中所处的职位后，就需要采取有效的管理来监督把控每个环节，以确保项目能够按照计划执行。以往我们在工作中都接触过各式各样的表格，说起来各个环节似乎都有表格可以监控。可是由于这些表格都是分散开来，针对单独某一个环节的，结果就使得整体管理上缺乏统一性，实施起来难免会出现混乱的感觉。经常出现一个人只着眼自己负责的某一环节，却忽视了整个项目的情况。一旦某一环节上出现了调整，其他人员却无法第一时间得到消息，无法及时作出调整。结果就使得整个项目的工作节奏都被打乱了。
因此就像项目管理经验交流时有人说到的：“表格需要做减法”，我们首先应该以项目为单位，将涉及到的所有环节和资源都整合到一起，这样大家就可以知道自己在这整个项目中所处的位置，了解在项目中于自己相关的.前后环节的进展情况，这样执行起计划来就更有依据了。
通过这两次项目管理的经验交流，大家准备已一本书作为一个项目，进行项目管理，设计出适合我们用的项目管理表格。这是与各个部门都相关的工作。一旦做好了，将会大大减少进度管理上的时间成本。使得管理更简单化也更人性化。
希望这项工作能够尽快的展开，尽早制作出适用于我们公司的项目管理表来，相信所有人都会尽力配合的。
首先我认为无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确目的和意义，有个打算和安排。有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。
其次个人还应该具备良好的心理素质和抵御压力的能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的“桥梁”，形成“人和”的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。能力+人脉=成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。“学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。”对这句话我不仅认同也深有体会，结合工作中遇到的各种情况，让我深刻体会到沟通在工作中及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。
然后在工作中要明确自己所负责的是什么工作，分清什么阶段该做什么，什么环节该做什么，理清了各个环节、各阶段、各条线之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。同时为了更清楚的了解各职能部门审批流程和审批所需的前置条件，我们编制了工程建设项目及报建流程图，有了这些流程的规范模板，我们就有了参考目标，很快能熟悉每一个环节，工作做起来也得心应手。
所谓找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。
最后我认为团结是非常重要的。俗话说得好“一个巴掌拍不响”，这不正是告诉我们这个道理吗?人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。
我们还需不断的去学习、体会及实践，在今后的工作中，要将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正运用到工作中去，达到学以致用。
工程项目管理心得体会2
6月29日，正值安全月高潮之际，项目部及时跟进，安排了我们参加xx市建安监站的安全生产培训。此次培训让我深受启发，感受良多。
培训虽短，但衷同志深入浅出地分析了安全设施配置、隐患排查、事故原因等方面的问题。以下是我在培训中的几点体会：
1.强化安全教育，提升安全意识。企业的兴衰与安全息息相关。安全不只是安全员的责任，而是每位员工应尽的.职责。企业要加强操作人员的安全教育，秉持"安全第一，预防为主"的原则，以此提升安全系数。尤其应对高坠、打击、坍塌等常见事故类型加强教育。
2.建立健全安全制度并严格贯彻。视安全为企业生存之本，施工企业需设立完善的安全部门和制度。在生产中，严格执行各项安全规定是必不可少的。无论大小事故，对企业都是无法挽回的损失，对家庭和个人更是一场悲剧。因此，制度的执行必须一丝不苟。
3.强化安全监管。确保不伤害他人，不伤害自己，不被他人伤害，实现安全生产，就要强化安全监管。从戴帽、扎带、设网等基础工作做起，互相监督，查漏补缺，防患未然。从小事做起，才能最大程度防止事故发生。
安全威胁始终存在，生命仅有一次，那些血淋淋的教训历历在目。我们必须时刻保持警觉，绷紧安全这根弦。因为安全不仅是个人的事，也是团队的事，更是我们每个人的事！
工程项目管理心得体会3
歌华3＋2发展战略模式
催生资本与创新
为了文化产业的改革与发展，壮大国有文化企业实力，1997年成立的大型国有文化产业集团——北京歌华文化发展集团，实行了3＋2发展战略模式，以达到主业专精、辅业多元、互动链接的品牌战略，实现了企业从单一传统产业模式向集团化、集约化、专业化的现代产业模式的转变。
“3”是指文化、传播、科技3个产业发展与服务平台，“2”，是指资本、创新两个驱动力。“文化”、“传播”、“科技”这3个中心履行品牌战略执行、主营业务发展、资产授权经营的职能。3个中心下属板块型公司均为专业化公司，负责项目操作和经营计划的执行。其中科技中心以歌华大厦为平台发展相关业务。在3＋2的战略模式下，为响应市领导对文化产业设施建设的专业化建设管理要求20xx年，歌华美盛工程管理咨询有限公司成立。它的目标是将歌华集团的强大实力及社会地位与国际先进管理体系和技术特长有效结合，打造最专业的文化设施建设管理团队，随时随地为客户提供有效解决方案，成功建设每一个项目。
8年磨砺苦练内功
实现EPCM与国内工程管理成功接轨
EPCM是英文Engineer、Procure、Construct和Menager的第一个字母的缩写，意义为项目总承包管理人。EPCM管理模式是指业主委托项目总承包管理人对工程设计、设备采购、运输、保险、施工安装、调试、试运行等过程实行总承包管理的工程项目建设管理方法，与EPC、PMC一样都是目前国际上通行的项目总承包或项目管理承包的有效管理模式。
歌华美盛工程管理咨询有限公司成立后，引进EPCM项目管理模式，并始终致力于将其本土化、有效服务国内业主的探索，并已达到适应国内行业规范和建设市场的需要。经过8年的实战经验，歌华美盛有效地整合了项目管理业绩、项目管理体系、人力资源积累、专业资源积累，具有了成熟的服务经验、能力以及多元化的经营服务范围，尤其是其在项目建设中既可与客户组成一体化的管理队伍，也可针对业主需求提供全过程可分段服务的项目管理服务，更是成为将工程总承包模式和中国具体情况结合的有效探索。这些经验可为业主的项目建设工作提供更多增值的服务，并因此赢得了业主的信任和赞誉。到目前为止，歌华美盛已成功管理的项目建设总投资额已超过50亿元。目前正在实施项目管理的工程项目有北京电视中心新址建设、中华世纪坛当代艺术中心建设、歌华大厦建设、华北大酒店三期改造、北京蓝海洋酒店建设、北京宣传干部培训中心建设、北京市政管委路灯改造、海淀区20xx环境建设工程等多项管理服务业务。
从歌华美盛过去项目管理的成功可以看出，他们所采用的本土化的国际项目管理体系及策略，完全能够应付不同类型项目工程建设管理的要求和挑战，也能够充分对接国内建筑行业管理体制的规范化管理要求，在打造专业化文化设施建设管理队伍的同时，为各类业主提供高效优质的建设项目管理服务。
以立足业主立场的专业化服务
为业主带来更多增值效益
“站在业主的立场上，为客户提供最优化的项目建设解决方案。”歌华美盛执行董事、总经理沈凯这样形容项目总承包管理模式的总目标。
沈凯介绍，项目建设决胜在前期，前期工作的成效对项目价值的影响权重最大。项目总承包的管理从项目立项的初始阶段就要介入，这种管理模式是通过专业资源、价值分析与风险评估有效参与项目决策的，这也是能够为项目业主最终带来增值的原因。在正式展开施工之前的前期阶段，歌华美盛会以专业化的管理队伍进行项目的审查工作，根据概念设计、确定适用的国内、外标准，编制项目的现场条件分析报告，编制用于业主及政府批准的总平面图及平立剖图，编制设备资源计划及可供选择的供货商名单，访问当地政府、明确对项目的具体规定要求，准备初步设计审批文件，准备设备规范，为施工图设计提供信息，以及委托设计单位进行施工图设计、设备采购管理等大量专业性非常强的工作。在这些前期工作中，歌华美盛会依靠公司有效的管理体系、流程以及各种资源库为每个环节提供出最优化的方案供业主决策，已形成的有政府政策法规、规划设计与专项设计、工程造价信息系统、工程总承包与专业分承包、设备材料比较系统等资源库。这些长期积累的'资源库可以根据需要立即调出相应的信息，以确保做到总平面布置优化、设计余量合理化、材料设备选用合理化等，既保证各种决策最合理、最优化，又确保其规范化与合法性。“依据以往的经验，优秀的项目管理工作在设计、采购、施工过程中为业主带来的增值效果均是可评估的，一般可达到投资概算的10%-20%，而为业主带来的潜在的、看不见的管理增值因素的累积，那将是无法估量的。”沈凯对EPCM管理模式的增值效应充满自信。
实现小业主大管理理念
为业主当好参谋
沈凯对工程项目建设的细化分工趋势客观地分析道，“我们所给予业主的可持续积累的专业化服务，很多是业主本身并不具备的，其实业主也无需花费更多财力来建设这些专业化力量。这就是小业主大管理的细化分工理念”。
从具有120多项专业管理流程的设计、采购、施工全过程流程图可以看出，这种一条龙专业化流水线式的项目管理服务，确实是业主无法也无需具备的力量。省去这条庞大而细致的项目管理流水线，对于业主来说可谓是省去一笔巨大的日常管理开销。
以北京电视中心一期工程的项目管理服务的实践为例，这是一项以电视节目编播为龙头，由综合业务大楼、多功能演播中心、生活服务中心、地下车库、媒体广场组成的大型文化事业基地，是集办公、制作、播出为一体的综合型建筑群，总建筑面积19.7万平方米。工程项目由日本日建设计、北京建筑设计研究院、中广电电影电视设计研究院3家单位共同设计，工程项目建设标准高、功能要求复杂、工程参建单位众多、管理协调难度大。在管理模式方面，歌华美盛派出工程管理专业技术人员与北京电视台的人员共同组成项目管理机构，负责专业管理流程，以系统工程的管理理念处理工程建设过程中繁杂的内外事务。在项目前期阶段，歌华美盛以自有的项目管理体系和流程规范为基础，结合项目管理需要，为业主建立健全了各种管理制度和程序，包括项目审批程序、招投标程序、合同的审批程序、工程款审批及付款程序、变更费用控制程序、文件档案管理程序等，并得到了业主领导的一致认可，从而规范了项目管理流程，提供项目实施的可追溯性，提高了项目管理的效率。
在项目实施过程中，按照合同要求及国家的工程管理程序，歌华美盛规范化操作，严格按程序办事，开展有效、有序的以工程实施为目标的管理，做到事前、事中、事后控制相结合，重点做好事前控制流程。工程之初，既明确了总工期目标和工作节点目标，实施目标管理，始终保证工程进展在合同计划的范围内。中后期根据工期目标的调整也控制着工程进度在调整后的计划范围内。
在设计管理方面，主要抓好设计单位的进度控制和协调组织管理。牵头组织专业人员，成立电视中心项目的设计小组，协调日建设计、北京院、广电院3家设计单位的工作进展，定期组织召开专题会议，对设计的难点组织专家进行讨论。在项目的重大变更中，充分考虑通过设计审控来优化和节约资金，并通过实践取得了明显的效果。
在工程采购及合同管理方面，为选取有实力的企业参与电视中心的建设，歌华美盛始终贯彻公平、公正的原则。他们首先通过公开招标给有实力的企业提供竞争的平台，并有效控制资源浪费和市场波动引起的价格变更的风险。第二，确定重要设备材料（A类）由业主进行招标完成。第三，在市场价格变化比较大且用量大的材料，确定可以调价的原则，合同规定了相关条款，风险共担。第四，借鉴美盛公司提供的外资建设项目经验，确定了设计变更和费用变更的处理原则。在施工质量及安全管理方面，严格要求各进场施工单位，按照文明施工的规定进行施工。管理和监督监理公司的工作，确保监理公司对工程质量的把关。确定工程主体承包单位，由主体承包单位负责的文明施工、安全、现场规划和施工作业协调，坚持做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。设立专职安全管理人员，全过程进行安全管理工作。
在项目费用控制及统计方面，建立项目费控系统，并将原始预算、现行预算和现在预计发生估算存档记录，每月以月报形式报项目建设领导小组并通知项目建设领导小组关于该项目范围内成本核算执行的累积偏差。
通过上述有效的项目管理模式和专业化的管理服务工作，在项目设计阶段，歌华美盛获得了首都第九届规划设计汇报展十佳建筑设计方案奖及三等奖奖牌。在施工阶段，获得了20xx年度北京市结构长城杯工程金质奖，综合业务楼钢结构工程(安装)荣获20xx年中国建筑钢结构金奖（金刚杯金奖），整体建筑的鲁班奖正在申报中。
席卷全球的金融危机必将带来项目管理观念的更新升级。
“我相信正像‘非典’导致人们生活态度和方式的改变一样，这场席卷全球的金融危机，一定会带来投资商及业主们的项目管理观念的变革，为专业化的项目建设管理提供更大的机遇。”沈凯满怀信心地说。
项目总承包管理模式由于其先进性和科学性必将具有广泛的市场，歌华美盛对此做好了充分准备。目前，公司不仅采用了先进的项目管理责任制、员工工时绩效核算制等管理机制，而且还制定了严格的培训机制。每月全体员工都必须参加一次公司组织的培训课程，培训的主要目的是让全体员工面对项目管理的多专业、多元化要求，通过专业案例分析，学会敏锐捕捉到业主的真正管理需求，以提供准确无误的最优化的管理服务。
工程项目管理心得体会4
在五个多月的施工组织施工管理过程中，全体参建人员秉承奥运理念，牢记企业宗旨，倡导以人为本，在奥运场馆中心与各兄弟单位的同台竞技中，各项工作均取得了较好的业绩，受到了各级领导、各界人士的充分肯定，为在奥运工程建设上树立建工形象、创建工品牌、奠定了良好的基础。
北京建工集团从国家会议中心工程项目运作开始，就运用先进的项目管理、项目策划理念，科学实效的资产投资方法，通过大量的项目论证后，参与竞标，最终顺利成为工程总承包方。进场伊始，总承包项目部就为国家会议中心工程建设设定了一保、三创、四出、五实现的目标，明确了立足奥运工程、树立建工品牌的项目定位。以项目的目标和定位为基础，项目部对项目的实施进行了前期策划，分为四个方面
第一方面——现场场容策划
国家会议中心工程作为世人世人瞩目的奥运工程,全国重点工程，北京市标志性工程它的影响力是不容忽视的，工程本身就包含了品牌提升潜力和广告宣传潜力，这两种潜力是无法用收入衡量的。总承包项目部从战略的角度出发着眼于科学发展观的需求，提出了不能为了经济收入而牺牲资源、环境和人的全面发展，尽量减少工程建设的负面效应的思想。美化施工现场环境、重视场容管理、增强人文气息、奥运氛围，在现场我们可以看到清扫干净的柏油马路、给人以健康和希望的绿草坪、象征着奥运工程责任重于泰山的泰山石，以及宣传奥运理念、工程简介和建工形象的宣传栏，这一切的一切给人以视觉上全新的感观，全面呈现了绿色、科技、人文、阳光、节俭的奥运理念.
第二方面——现场宣传的设计策划
奥运工程对企业自身来讲是展现自我形象、树立企业品牌的契机，因此总承包项目部一开始就将现场宣传放在了首位，除了设计场容提升品牌形象外，现场党委多方位的宣传企业宗旨、观念以及哲学。专门为民工设立了报刊栏，统一了员工着装。有切合实际的为现场购买了户外LED显示屏，用于及时的宣传工程进展和奥运最新消息。
第三方面——现场综合管理的设计
1、安全管理
工程项目的安全管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少和消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得到充分的保证。总承包项目部在项目策划时就制定出了安全管理的五项基本原则并在实际中实施。
（1）管项目同时管安全。安全管理的是项目管理的重要组成部分，安全与项目实施两者存在着密切的联系，存在着进行共同管理的基础。为此项目部专门设立了针对保卫工作的保卫部和安全监察工作的安监部，细化了安全管理步骤，强化了各自职能和执行力。
(2)坚持安全管理的目的性。安全管理的内容是针对项目中人、物、环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除和避免事故。达到保证现场安全和以及劳动者的安全和健康的目的。
(3)贯彻预防为主的方针。安全管理的方针是“安全第一，预防为主”。安全管理不仅是处理事故，更重要的是在项目活动中，针对项目的特点，对生产要素采取管理措施，有效地控制不安全因素的发展和扩大，将可能发生的事故，消灭在萌芽状态。针对此方针，项目部制定了《国家会议中心保卫方案》、《国家会议中心工程施工现场和材料加工区大门进出管理规定》、《总承包项目部安全防护措施专项责任制的通知》、《总承包项目部安全员旁站制度》等方案，经过五个多月的努力，现场的安全管理工作得到了各级领导的肯定，并作为典型正在参加创平安示范单位的评选。
(4)坚持“四全”动态管理。安全管理与项目的所有人员有关，涉及到项目活动的方方面面，涉及到项目全部过程及一切生产要素。因此，项目部要求安全管理应坚持全员、全过程、全方位、全天候的“四全”动态管理。
(5)不断完善、提高。安全管理是一种动态管理，管理活动必须适应不断变化的条件，消除新的危险因素因此总包项目部要求安全管理工作应不断地摸索新的规律，总结管理、控制的`办法与经验，指导新的变化后的管理，使安全管理不断地上升到新的高度。
2、质量管理
质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。在质量方面的指挥和控制活活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。“百年大计，质量第一”总承包项目部针对工程质量在项目策划时提出了两点要求：
一、狠抓结构质量增强全员质量意识首先，要深入开展“抓质量、严管理、创品牌”主题活动，从项目部到生产班组、从干部到工人要始终把加强质量管理、提高质量放在工作首位，坚持贯彻“百年大计、质量第一”方针，走质量效益型道路，在狠抓结构质量、提高工程产品质量上下功夫。其次，确定工程创优目标，工程一开始，项目部在编制项目施工组织设计和项目质量计划时，就设定了一保、三创的工程目标，即保结构长城杯、建筑长城杯金奖；创“鲁班奖”、创“詹天佑”奖、创奥林匹克优质工程奖。再次，项目经理是质量第一责任人，对工程质量直接负责。此外，材料采购的选择原则依次为质量、价格、供货期、凡经检查不符合要求的原材料、半成品、成品，不准用到工程上，凡未经质量部门检验签证的任务单不得结算；发生过质量事故或质量目标没有达到的项目部或个人，不得评先进。在项目上坚持实行首件样板制、技术交底制，原材料复检制。
二、落实具体措施确保结构工程质量为使结构工程创优质，首先，项目部建立以项目经理为首的创优工作小组，具体由项目工程师负责实施。在施工过程中，各道工序都由专人负责到位，做到三个不准：一是柱、板墙、钢筋绑扎，真正做到上道工序未验收合格，不准进行下道工序。落实各项质量管理措施。项目部遇到施工难点、要点、重点，由项目工程师与现场施工员、翻样、关砌制订出合理方案，使得工程顺利的进行下去。为了保证砼浇捣的质量，在浇捣前做好有针对性和可操作性的详细的质量、安全交底，在施工过程中，管理人员严格督促操作班组按规程和交底要求去做。浇捣混凝土要派专人负责平仓和养护，以保证砼浇捣的质量。在模板工程上要严格把关，确保垂直度、平整度，以保证结构砼内实外光，对外、内墙砌筑做到头角顺直、灰缝饱满、表面平整，实测、目测均达到优良标准。抓好结构工程，从项目到班组，要健全质量管理网络，层层落实工程质量责任制，严格按质量保证手册进行施工，实施“四个不准”，即桩基、基础工程质量不合格，不准进行回填土和上部结构施工；主体结构工程质量不合格，不准进行装饰施工；竣工工程质量问题不整改、使用功能不符合，不准报竣工、报核验和交付使用；工程前道工序质量不达到合格标准，不准下道工序施工。
3、施工、进度管理
工程的进度直接影响项目效益的发挥。因而进度管理的实施，在一定程度上决定了成本控制。总承包项目部针对施工管理、进度管理制定了《五级进度计划管理制度》、《日报周报管理制度》、《劳动竞赛管理制度》、《进度计划定期分析制度》等制度，提出了三思、三比的管理方针，即思规范、思大局、思第一，比管理、比奉献、比创新。也正是由于项目部对施工管理的重视，才有了第一战役、第二战役的完胜和进度的超前，才有了年底主体结构基本完成目标的提出。
4、人资管理
项目建设的实现要靠团队进行，总承包项目部从现代管理的角度出发，把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，这一点深刻体现在了总承包项目部对外施队的管理上，针对外施队伍自身拥有的流动性大、劳动力度要求高等特点，项目部以人为本，切实从关心劳务资源出发，专门为外施队建立了全国一流的生活基地和配套设施，并定期为劳务队伍发放慰问品，还督促外施队管理层保障后勤管理，给农民工创建一个良好的生活工作环境。总承包项目部针对建设目标中对人才培养的要求，专门启动了《北京建工集团国家会议中心工程人才培养方案》、发起了导师带徒活动，为集团明日的壮大储备着能量和新鲜血液。北京建工集团是国有大型企业，是党在一定历史时期为适应生产力的发展需要而组建的一个生产建设集体，所有员工都是在党的教育和培养下成长和发展的劳资主体，集团所有员工中接近一半都是党员，真是由于这个特点和奥运工程的实际需要，集团在国家会议中心工程现场成立了现场党委，一是进一步加强了党的领导力，和企业管理的执行力。二是进一步的为管理人员树立了信心，鼓足了干劲。使广大党员在保证工程建设的同时，不忘加强党性认识和自身学习，保证了工作中努力、政治上先进、全面素质的提高。
5、成本管理
项目的成本管理主要是在批准的预算条件下，确保项目报质按期完成，其主要包括项目资源计划、项目费用估计、项目费用安排和项目费用控制。
第四方面——目标设计
总承包项目部针对工程的进度和要求分期设订了工程建设目标。
1、近期目标设计
通过各阶段战役的实施，在施工中进行劳动竞赛，调动所有参战人员的劳动积极性，为工程质量、进度打好一个坚实的基础。
2、中期目标设计
总承包项目部对工程建设进行了阶段性战役设计，第一战役，立足生根战；第二战役，地基保卫战；已取得了全面胜利，现在正在进行十一基础攻坚战，相信通过所有管理人员和施工人员的共同努力，第三战役也将取得胜利。
3、远期目标设计
工程项目管理心得体会5
这学期学习了一门新课“建筑项目管理”，这门课初看看没什么。但是上了刘学第一节课后，感觉要做好一名合格的管理者，要把握的不只是技术，还要有很好的沟通能力。从中真正的对项目管理有了比较深刻的理解和熟悉。
刘老师在课堂上从头讲到尾，多媒体教学基本上是把原先应当写在黑板上的内容搬上了屏幕，教学手段变了，教学内容和效果有了本质的变化，老师结合自己的经验在工程实践上有了有效结合。建筑项目管理包含了很多方面：如项目管理组织，招投标与合同管理，项目成本管理，进度管理，施工质量和安全，信息管理等。
一、其中建筑工程项目管理的内涵可概括为：自建筑工程项目开头至项目完成，通过项目策划和项目掌握，使建筑工程项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现的系统管理。建筑设计和施工单位受业主托付担当建设项目的设计及施工，它们有义务对建筑工程项目进行管理。一些大，中型工程项目，业主，设计单位和施工单位因缺乏项目管理经验，也可托付项目管理咨询公司代为进行项目管理。
在项目建设中，业主，设计单位和施工单位各处不同的地位，对同一个项目各自担当的任务不同，其项目管理的任务也是不相同的如在费用掌握方面，业主要掌握整个项目建设的投资总额，而施工单位考虑的是掌握该项目的施工成本。又如在进度掌握方面，业主应掌握整个项目的.建设进度，而设计单位主要掌握设计进度，施工单位掌握所承包部分的工程施工进度。
二、工程项目管理的类型可归纳为以下几种：业主方的项目管理；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；建设项目总承包方的项目管理。在工程项目建设的不同阶段，参与工程项目建设的各方的管理内容及重点各不同。在设计阶段的工程项目管理分为建设单位的设计管理和设计单位的设计管理两种状况，在施工阶段的工程管理则主要分为业主的工程项目管理，承包商的工程项目管理，监理工程师的工程项目管理。
三、建筑工程项目的组织协调工作看似很平常，但在整个管理中起到了很关键的作用。一方面是人际关系的协调；组织关系的协调；另一方面是协作关系的协调；供求约束关系的协调；这些关系发生在施工项目管理组织内部，施工项目管理组织与其外部相关单位之间。
四、还有讲到的是特别重要的一点就是“安全”，建筑工地上的安全。近几年来，建筑领域事故频频发生分析建筑施工伤亡事故发生的原因，探索预防对策和措施，对削减事故的发生，促进建筑企业的健康发展，有重大意义。课上刘老师让我们看了一段建筑安全方面的纪录片，里面介绍了一种国外新型的施工安全带，对于工人在施工操作时的安全隐患起到了打算性的作用，挽救了很多人的性命。我觉得，在安全事故主要集中高处坠落、物体打击、机械伤人和触电。造成建筑业事故的原因，除了与建筑业是高空、露天、劳动密集型作业有关，还与近年来市场的扩大，法制不健全，安全意识差，安全教育滞后，人员素养低，安全投入少有关。我国普遍缺少基本培训和教育，缺乏应有的安全学问和安全防范意识。另外，民工在绑脚手架和支外墙模板加固时，不系安全带，加上临边防护不严，时有坠落死亡事故的发生。为抢工程进度，造成民工疲惫过度，操作时留意力不集中，头昏眼花不慎坠楼而亡。
工程项目管理心得体会6
建筑工程项目管理是一项复杂而又具有挑战性的任务，需要项目经理具备丰富的知识和经验，以及良好的沟通和协调能力。在我多年的从业经验中，我积累了一些心得和体会，希望能与大家分享。
首先，建立良好的团队合作和沟通是项目成功的关键。项目工程涉及到许多不同的工种和专业人员，如建筑师、工程师、设计师、施工队等等。要确保项目按时按质量完成，团队成员之间的沟通和合作至关重要。作为项目经理，我会尽早召集项目参与者进行会议，明确项目目标、工作分工和沟通渠道，以便更好地协调各方之间的合作和反馈。
其次，项目计划的制定和执行至关重要。项目计划是项目成功的基石，它规划了整个项目的时间安排、人员配置和资源利用。在制定项目计划时，我会充分考虑各种风险和不确定性因素，并预留充足的缓冲时间。在项目执行阶段，我会不断跟踪和监控项目进展，及时调整和协调各项工作，以确保项目按时按质量完成。
第三，风险管理是项目管理的重要环节。建筑工程项目中存在许多风险和不确定性因素，如天气变化、材料供应、施工质量等。项目经理需要对这些风险进行及时的识别、评估和应对措施的制定。我会与团队成员一起制定风险管理计划，并定期召开风险评估会议，及时识别和解决可能出现的问题，以减少项目风险和损失。
第四，质量管理是建筑工程项目的核心目标。质量是项目的基础和生命线，直接关系到项目的可持续发展和信誉。我会建立完善的质量管理体系，包括建立质量控制标准和流程、进行质量检测和评估、提供培训和技术支持等。同时，我会与各方保持密切沟通和协作，共同提高项目的质量保证水平。
最后，综合能力和领导力是项目经理必备的素质。项目经理需要具备全面的专业知识，能够综合运用各方资源和技术，协调和管理项目的'各个环节。同时，项目经理还需要具备良好的沟通和领导能力，能够有效地与团队成员沟通合作，激发他们的工作热情和积极性。在项目中，我会始终保持积极向上的态度，勇于面对困难和挑战，并通过自身的努力和带领团队的努力，取得项目的成功。
总结起来，建筑工程项目管理需要项目经理具备丰富的知识和经验，以及良好的沟通和协调能力。在实践中，我总结了如下的心得体会：建立良好的团队合作和沟通、制定和执行项目计划、进行风险管理、重视质量管理以及具备综合能力和领导力。希望以上的经验和体会能对大家在建筑工程项目管理中有所启发和帮助。
工程项目管理心得体会7
建筑工程项目是一个复杂而庞大的体系，涉及人员众多、工序繁琐等诸多因素。作为一个项目经理，我在长期的工作中积累了一些心得体会，这些经验不仅仅适用于建筑工程项目，还可以在其他项目管理领域得到应用。下面将从项目规划、沟通协调、问题解决、质量控制、团队管理等方面分享我个人的心得体会。
在项目规划阶段，明确目标和计划是非常重要的。首先，要明确项目的目标和需求，了解客户的期望和要求。其次，根据项目的规模、工期、资源等要素进行合理的计划制定，确保资源充分利用、进度合理安排。同时，制定详细的施工方案和管理流程，确保项目顺利进行。
沟通协调是项目管理中至关重要的一环。为了确保项目的顺利推进，与相关方进行良好的沟通至关重要。首先，要与客户进行充分的沟通，了解他们的需求和期望。其次，各个部门之间以及不同供应商之间的沟通也是至关重要的，及时解决合作伙伴之间的矛盾和配合问题。此外，与所有项目团队成员之间都要建立良好的沟通机制，确保项目信息流畅、问题及时得到解决。
在项目推进中，无法避免出现各种问题，处理问题的能力是一个优秀项目经理必备的能力之一。首先，要善于发现问题，及时处理。然后，对问题进行分析，找出问题的根本原因，并从根本上解决问题。同时，形成合理的风险控制机制，做到预防为主，不断提前发现和解决潜在问题。
质量控制是项目管理中非常重要的一环。建筑工程项目的质量问题直接关系到项目的成败。首先，要明确质量目标和要求，制定详细的质量控制计划。然后，通过加强工艺标准、设备维护等措施，确保工程质量。在施工过程中，要加强现场监督，对施工工艺、材料等进行全面的跟踪和检查，及时发现和纠正问题。此外，要与相关部门建立良好的协作机制，形成闭环管理，确保质量问题及时得到处理。
团队管理是项目管理中不可或缺的一环。一个高效、和谐的团队是项目成功的关键因素之一。首先，要明确团队的目标和任务，建立科学合理的绩效考核机制，激发团队成员的'积极性和创造力。同时，要注重团队成员之间的沟通和协作，建立和谐的合作关系。此外，定期组织团队建设活动，提高团队成员的整体素质和专业技能。
以上是我在建筑工程项目管理工作中的一些心得体会。通过规划、沟通协调、问题解决、质量控制、团队管理等方面的努力，我相信任何一个建筑工程项目都可以得到良好的管理和推进，为客户和公司带来更大的价值。希望我的分享能够对大家在项目管理中有所启发和帮助。
工程项目管理心得体会8
工程项目管理是建筑企业管理的基础和重要组成部分;项目是企业生存的灵魂，工程项目管理的好坏直接决定着企业的成败。因此，对建筑企业加强项目管理水平的研究很重要。建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，建筑工程项目管理是一个复杂的过程，建筑企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。
(一)建筑市场逐渐完善、发展的需要建筑市场竞争加剧，夺标竞争非常激烈，利润空间不断被压缩，提高建筑工程项目管理水平成为各企业的当务之急。而提高建筑工程项目管理水平将集中于提高专业技术能力、管理服务水平、提高本专业的知识信息深度等。同时，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，企业要生存、发展，必须接受新技术、新材料，采用新工艺、新设备，并不断提高建筑工程项目管理水平。
(二)以顾客为中心的市场需要由于市场竞争日趋激烈，以顾客为中心的管理观念更显突出，而专业化的项目管理，正体现了以顾客为中心的理念。建筑工程的顾客，一般是政府主管部门及集团股份公司，他们对工程质量和其他方面的要求会越来越高。有效的项目管理是提高附加值的途径之一。项目管理一方面提高了自身的技术管理能力，另一方面提高了生产效率，有效地控制了质量、工期、成本。顾客在选择施工单位时必然会选择有着良好项目管理体系及项目管理实施经验的企业。
(三)建筑企业自身发展的需要企业要保持持续强劲的发展势头，必须提高项目管理水平，培育优秀的专业技术人员，使用先进的机械设备，提高专业化管理能力，这才是企业保持强劲发展的必由之路。降低成本，提高利润率、生产率，是企业的追求目标，而项目是生产一线，它直接发生产值，是企业利润的源泉，因此项目管理水平的高低显得尤为重要。建筑企业的生产管理必须围绕着各个项目活动进行。
建筑业作为一个具有悠久历史的行业，其当前行业的发展正处于一个比较关键的时期。管理水平的高低,不仅直接影响到项目部的经济效益,而且关系到建筑企业整体效益目标的实现和企业的未来发展后劲。尤其是进入新世纪以来,我国经济保持了稳定高速发展的势头,随着西部大开发、东北老工业区振兴、中原崛起等一系列战略的深入发展、灾害重建工作以及城市化进程的加快,我国的建筑业市场发展迅猛，我们可以看出，当前的建筑业正处在机遇与挑战并存的时期。正是发展和提高建筑领域项目管理水平的关键时期。建筑工程的管理是实现建筑企业发展目标的一个重要基础，其管理水平的高低对于建筑企业的长远发展具有非常重要的意义。随着经济的发展和社会的进步,建筑行业得到了长期的发展,建筑工程项目管理水平也取得了一定成绩,但是质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少,特别是一旦出现工程质量事故,就会给国家和人民生命财产带来巨大损失,在社会上造成不良影响,因此做好建筑工程管理就显得尤为重要。
建筑工程项目的'管理,是一个复杂、艰巨的系统工程,涉及风险、投资、
合同。
进度质量人员等多方面的工作,涉及设计监理施工设备物资运营等部门和单位。因此,要搞好建筑工程项目的管理,就要求项目经理具有优秀的品格,能抓住工程管理的中心环节项目成本控制,并能够积极运用新的管理手段技术管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理,是指以系统论的观点,对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动运用科学方法,进行计划与决策组织与指挥控制与调节。众所周知,建筑工程的施工是一种复杂的多工种协同操作多项技术的交叉综合应用过程。技术管理在整个企业管理工作中的作用主要有以下几个方面:(1)保证施工中能按科学技术和科学技术发展规律要求,确保施工正常进行。(2)通过技术管理,不断提高企业管理水平和员工技术业务。从而能预见性地发现和处理问题。把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中,保证工程施工质量。(3)能充分发挥施工人员及材料设备的潜力,在保证工程质量的前提下,努力降低工程成本,提高经济效益和提升市场竞争能力。
施工是形成工程项目实体的过程,也是决定最终产品质量的关键阶段,要提高工程项目的质量,就必须狠抓施工阶段的质量控制。项目现场质量目标管理系统主要由工程师、监理工程师以及施工单位的管理人员组成,这是形成工程质量的主要因素。控制施工质量,就要提高管理人员的质量意识,按照全面质量管理的要求,使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力,用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。
坚持施工过程中的自检、互检、交接检制度,现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权,对施工中每道工序,每个部位进行全面检查、把关。班组自检是质量管理的基础,自检记录按分部分项汇总装订,每个分项及检验批完成后,必须进行交接检查验收,验收时交接双方对工序质量,对照图纸逐检查,符合设汁标准要求后办理交接验收记录,三方签证,方可进行下道工序的施工。现场工程师和监理工程师采用随机抽查和关键过程旁站、巡视的方法对施工质量进行检查,发现问题及时联系施工单位,协调解决,将质量问题消灭于萌芽状态,杜绝返工浪费。
施工操作中注重工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作。每个分项工程开始人面积施工前都要做出示范样板,统一操作要求,明确质量目标,确保操作质量,建立质量责任制,明确具体任务、责任,责任到人,使工作质量与个人经济利益挂钩,加强操作人员的责仟心,形成严密的质量工作责任体系。样板经我方、监理单位、施工单位共同验收达到规范标准要求后方可进行大面积施工。
施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
综上所述,建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,只有各方通力合作,切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理,才能保证建筑工程项目的顺利实施,为企业创造良好的经济效益。
5月8日于龙城路桥分公司参加的工程项目精细化管理探讨会，对于项目精细化、管理规范化有以下几点心得体会。
一、企业是以盈利为目的的经济组织，为了能在现代社会的建筑行业竞争中利于不败之地，求其是在现在建筑施工透明化的大潮中生存，必须将精细化管理贯彻实施到底。
二、实施精细化管理，就是从小事入手，对每个细节都精益求精。做到时时有计划，事事有检查，事事处处有人管，事事处处有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。不能把精细化当做。
口号。
空喊，不能嫌麻烦搞精细化，不能脱离业务搞精细化，不能离开经济效益搞精细化。
三、重视细节、重视过程、重视基础、重视具体、重视效果，必须将精细化管理的五大特征搞清楚，才能展开精细化管理的工作。什么工作都要首先策划控制好大局围绕一个主题，在此前提下，展开一系列的精细化管理工作，这就必须要做到“三点要求”：将精细化管理具体化、明确化;在精细化管理上做文章、下功夫;向精细化管理要质量、要效益。
四、领导干部是推进精细化管理的策划者，而施工现场的管理人员是落实精细化管理的执行者和实施者。这就要求我们每个人都要参与其中，掌握第一手资料、掌握最新的市场行情、掌握最真实的情况，将先进的管理方式引入到我们日常的管理工作程序中，每件事、每项工作都要得到事前控制，精细化管理才能落到实处，发挥成效。
五、关注细节，强化内部管理，增强成本意识。天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。万事都要在事前控制，我们作为施工现场管理人员，必须要掌握必要的基础知识：按“三要素”计算周转材料平米含量及平米造价;用“三条线”控制人工费;按“三标注”控制施工质量和成本;用“三比一算”的方法控制材料及材料采购。
通过对项目的事先策划、事中控制和事后总结，我们要强化我们的成本控制意识，从而提高自己的经济核算能力和精细化管理的能力。
这学期学习了一门新课“建筑项目管理”，这门课初看看没什么。但是上了刘学第一节课后，感觉要做好一名合格的管理者，要掌握的不只是技术，还要有很好的沟通能力。从中真正的对项目管理有了比较深刻的理解和认识。
刘老师在课堂上从头讲到尾，多媒体教学基本上是把原先应该写在黑板上的内容搬上了屏幕，教学手段变了，教学内容和效果有了本质的变化，老师结合自己的经验在工程实践上有了有效结合。建筑项目管理包含了许多方面:如项目管理组织，招投标与合同管理，项目成本管理，进度管理，施工质量和安全，信息管理等。
一.其中建筑工程项目管理的内涵可概括为:自建筑工程项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使建筑工程项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现的系统管理.建筑设计和施工单位受业主委托承担建设项目的设计及施工，它们有义务对建筑工程项目进行管理.一些大，中型工程项目，业主，设计单位和施工单位因缺乏项目管理经验，也可委托项目管理咨询公司代为进行项目管理.
在项目建设中，业主，设计单位和施工单位各处不同的地位，对同一个项目各自承担的任务不同，其项目管理的任务也是不相同的如在费用控制方面，业主要控制整个项目建设的投资总额，而施工单位考虑的是控制该项目的施工成本.又如在进度控制方面，业主应控制整个项目的建设进度，而设计单位主要控制设计进度，施工单位控制所承包部分的工程施工进度.
二.工程项目管理的类型可归纳为以下几种:业主方的项目管理;设计方的项目管理;施工方的项目管理;供货方的项目管理;建设项目总承包方的项目管理。在工程项目建设的不同阶段，参与工程项目建设的各方的管理内容及重点各不同.在设计阶段的工程项目管理分为建设单位的设计管理和设计单位的设计管理两种情况，在施工阶段的工程管理则主要分为业主的工程项目管理，承包商的工程项目管理，监理工程师的工程项目管理.
三.建筑工程项目的组织协调工作看似很平常，但在整个管理中起到了很关键的作用。一方面是人际关系的协调;组织关系的协调;另一方面是配合关系的协调;供求约束关系的协调;这些关系发生在施工项目管理组织内部，施工项目管理组织与其外部相关单位之间。
四.还有讲到的是非常重要的一点就是“安全”，建筑工地上的安全。近几年来，建筑领域事故频频发生分析建筑施工伤亡事故发生的原因，探索预防对策和措施，对减少事故的发生，促进建筑企业的健康发展，有重大意义。课上刘老师让我们看了一段建筑安全方面的纪录片，里面介绍了一种国外新型的施工安全带，对于工人在施工操作时的安全隐患起到了决定性的作用，拯救了许多人的性命。我觉得，在安全事故主要集中高处坠落、物体打击、机械伤人和触电。造成建筑业事故的原因，除了与建筑业是高空、露天、劳动密集型作业有关，还与近年来市场的扩大，法制不健全，安全意识差，安全教育滞后，人员素质低，安全投入少有关。我国普遍缺少基本培训和教育，缺乏应有的安全知识和安全防范意识。另外，民工在绑脚手架和支外墙模板加固时，不系安全带，加上临边防护不严，时有坠落死亡事故的发生。为抢工程进度，造成民工疲劳过度，操作时注意力不集中，头昏眼花不慎坠楼而亡。
这是我学习这门课半学期以来的体会和心得。学习的路还很漫长，但我深信只要我们加倍努力，知识能够成就梦想!
工程项目管理心得体会9
工程项目管理是建筑企业管理的基础和重要组成部分；项目是企业生存的灵魂，工程项目管理的好坏直接打算着企业的成败。因此，对建筑企业加强项目管理水平的研究很重要。建筑工程项目管理是以详细的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与掌握。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、掌握活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的学问范围很广泛，建筑工程项目管理是一个复杂的过程，建筑企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 提高建筑工程项目管理水平的必要性：
（一）建筑市场渐渐完善、发展的需要建筑市场竞争加剧，夺标竞争特别激烈，利润空间不断被压缩，提高建筑工程项目管理水平成为各企业的当务之急。而提高建筑工程项目管理水平将集中于提高专业技术能力、管理服务水平、提高本专业的学问信息深度等。同时，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，企业要生存、发展，必需接受新技术、新材料，采用新工艺、新设备，并不断提高建筑工程项目管理水平。
（二）以顾客为中心的市场需要由于市场竞争日趋激烈，以顾客为中心的管理观念更显突出，而专业化的项目管理，正体现了以顾客为中心的理念。建筑工程的顾客，一般是政府主管部门及集团股份公司，他们对工程质量和其他方面的要求会越来越高。有效的项目管理是提高附加值的途径之一。项目管理一方面提高了自身的技术管理能力，另一方面提高了生产效率，有效地掌握了质量、工期、成本。顾客在选择施工单位时必定会选择有着良好项目管理体系及项目管理实施经验的企业。
（三）建筑企业自身发展的需要企业要保持持续强劲的发展势头，必需提高项目管理水平，培育优秀的专业技术人员，使用先进的机械设备，提高专业化管理能力，这才是企业保持强劲发展的必由之路。降低成本，提高利润率、生产率，是企业的追求目标，而项目是生产一线，它直接发生产值，是企业利润的源泉，因此项目管理水平的凹凸显得尤为重要。建筑企业的生产管理必需围围着各个项目活动进行。
建筑业作为一个具有悠久历史的行业，其当前行业的发展正处于一个比较关键的时期。管理水平的凹凸，不仅直接影响到项目部的经济效益，而且关系到建筑企业整体效益目标的实现和企业的将来发展后劲。尤其是进入新世纪以来，我国经济保持了稳定高速发展的势头，随着西部大开发、东北老工业区振兴、中原崛起等一系列战略的深入发展、灾难重建工作以及城市化进程的加快，我国的建筑业市场发展迅猛，我们可以看出，当前的建筑业正处在机遇与挑战并存的时期。正是发展和提高建筑领域项目管理水平的关键时期。建筑工程的管理是实现建筑企业发展目标的一个重要基础，其管理水平的凹凸对于建筑企业的长远发展具有特别重要的意义。随着经济的发展和社会的进步，建筑行业得到了长期的发展，建筑工程项目管理水平也取得了一定成果，但是质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍旧不少，特殊是一旦出现工程质量事故，就会给国家和人民生命财产带来巨大损失，在社会上造成不良影响，因此做好建筑工程管理就显得尤为重要。 建筑工程项目的管理，是一个复杂、艰难的系统工程，涉及风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，要搞好建筑工程项目的'管理，就要求项目经理具有优秀的品行，能抓住工程管理的中心环节项目成本掌握，并能够积极运用新的管理手段技术管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理，是指以系统论的观点，对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动运用科学方法，进行计划与决策、组织与指挥、掌握与调整。众所周知，建筑工程的施工是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。技术管理在整个企业管理工作中的作用主要有以下几个方面：
（1）保证施工中能按科学技术和科学技术发展规律要求，确保施工正常进行。
（2）通过技术管理，不断提高企业管理水平和员工技术业务。从而能预见性地发觉和处理问题。把技术和质量事故隐患毁灭在萌芽之中，保证工程施工质量。
（3）能充分发挥施工人员及材料、设备的潜力，在保证工程质量的前提下，努力降低工程成本，提高经济效益和提升市场竞争能力。
施工是形成工程项目实体的过程，也是打算最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必需狠抓施工阶段的质量掌握。项目现场质量目标管理系统主要由工程师、监理工程师以及施工单位的管理人员组成，这是形成工程质量的主要因素。掌握施工质量，就要提高管理人员的质量意识，根据全面质量管理的要求，使全部人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力，用严谨的科学态度和专心的工作作风严格要求自己。
坚持施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权，对施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关。班组自检是质量管理的基础，自检记录按分部分项汇总装订，每个分项及检验批完成后，必需进行交接检查验收，验收时交接双方对工序质量，对照图纸逐检查，符合设汁标准要求后办理交接验收记录，三方签证，方可进行下道工序的施工。现场工程师和监理工程师采用随机抽查和关键过程旁站、巡察的方法对施工质量进行检查，发觉问题准时联系施工单位，协调解决，将质量问题毁灭于萌芽状态，杜绝返工铺张。
施工操作中注意工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作。每个分项工程开头人面积施工前都要做出示范样板，统一操作要求，明确质量目标，确保操作质量，建立质量责任制，明确详细任务、责任，责任到人，使工作质量与个人经济利益挂钩，加强操作人员的责仟心，形成严密的质量工作责任体系。样板经我方、监理单位、施工单位共同验收达到规范标准要求后方可进行大面积施工。
施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺当地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。 综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺当实施，为企业创造良好的经济效益。
工程项目管理心得体会10
本学期的实验教学课，我们专业陆续进行了工程项目管理沙盘模拟实验。通过老师耐心的讲解，我不仅对沙盘有了更进一步的认识，同时还喜欢上了这个实验。最重要的一点是，在沙盘实验中，我收获更多的是课本上学不到的知识。就好像我亲身经历了施工现场一样，对整个工程的运作都能一清二楚。这次实验是以小组为单位的，考验个人能力的同时，也验证了我们的团队写作能力。先说一下沙盘吧，个人认为，沙盘就是模拟工程，让我们分别模拟不同的角色，对这个工程进行前期策划与后期执行操作，整个过程是在一个大桌子上，桌子上有模拟工程的各种教具。每组有五个不同的角色，分别是：项目经理、财务经理、经营经理、生产经理、采购经理。在这个实验中，我担任的是生产经理一职，主要负责进度计划编制、资源需用计划、施工操作等。在项目经理的带领下，我们向银行贷款80万经过一系列的买材料填写单子材料的进出最后在所以的工程款结算并偿还贷款和银行利息后共盈利39万。项目策划技巧有很多，以下就是我们小组通过实验总结出的一些技巧：
1、横道图的绘制是一个相当重点的问题，在实际施工过程中，横道图的绘制就相当于施工组织设计了。横道图是确定项目工期，计算模版、机械、劳务班组进出场的依据，起到了指导整个项目进度计划的作用，此外、提前完工还能得到额外的奖励。所以，在绘制横道图时有几个因素需要考虑，模板的周转费、机械劳务班组的进出场费，模板机械班组的待工费以及提前完工的奖励。横道图绘制好后，各项计划也就出来了。
2、购买成本与自己加工的成本有很大的区别，在原材料和成品价格确定的情况下，可以列出明确的公式，当混凝土需要量超过多时，自己加工比购买成品更能节约成本。
3、劳务班组进出场与待工费的成本分析，待工一周费用为3万，进场费2万，出场费2万。可见，如果待工两周及以上的就应该考虑进出场了，两周的话就可以省下来2万块钱。
4、要及时的投入雨季施工与安全施工的'费用，避免紧急补救措施。
在模拟实验课中，我们每个人都有很多收获，我自己也总结了一些学习心得：
首先，对于一个项目而言，目标是非常重要的，目标是判断一个项目成功与否的依据。利润的最大化就是其中的一个重要的目标，其实我们不断的考虑进出场，考虑待工，就是围绕着利润最大化这个问题。
其次，一个团队是一个整体，只有发挥每个人的优势，整体的优势才能体现出来。只有统一意见和思想，战略和策略才能得到大家的全力支持，才能形成巨大的合力。所以也更体现团队合作的意义。在众说纷纭的情况下，在各执己
见的情况下，各个经理怎样迅速作出分析决策，并且说服其他人。或者提供数据报表，接受他人意见和建议。现实中离不开团队合作，没有合作精神的个人是会被当今社会所抛弃的。
这个实验将书本上比较零散的知识点串连在一起，在整体上使我们对项目的流程有了一定的了解，也可以说它是工地实践的一个缩影，它让我们把学校的理论知识运用到了这款实验上来了，让我们认识到理论知识不像以前想的一样，只在学校才有用，实践上仍然少了理论知识做基础。刚开始的时候拿到一堆资料，第一感觉就是束手无策，不知道该怎么弄，从哪里下手，尽管其中的许多都在课堂上讲过，但不知道怎么将它们整合到一起。
课堂上我们做计划都是通过题目中给定的已知条件来计划，只要把题目中的已知条件都考虑到，做题基本上就不会错，但是在沙盘中，这些已知条件不再明确给出，需要通过自己的情况和其他部门的情况来定，各方面因素也需要自己分析，缺了哪个因素都会引起项目的损失。施工方案不是一成不变的，需要我们依据项目情况自己制定方案。过程中，我们还必须根据变化不断更新计划，不同组的同学竟然做出了完全不同的施工方案，这就很能考验整个施工团队考虑问题的方向、方式和方法了，这关很锻炼学生的能力。
这款实验给我印象最深的是它强调了项目组成员的团队精神，各个职能部门必须紧密地结合，整个项目才能很好的完成。而沟通在整个实验里起到了不可小觑的作用，项目经理与下属职员的沟通，各职能经理之间的有效沟通。沙盘实验虽说只是模拟的实际，但是我们在其中却得到了实战的快乐，充分做到了理论联系实际，大学学到的很多知识都得到了全面的应用，让我对之前学习的理论知识有了更深刻的认识。
最后，我要感谢老师的细心讲解以及精彩互动，两周的实验时间虽然很短，但我受益匪浅。
工程项目管理心得体会11
由于疫情的影响，今年并没有进行线下实习。因此我们进行了一场学术报告，专题名称为：工程施工质量与安全管理。
一、工程项目管理和工程建造
施工是工程建造活动，是工程实体生产过程，也是建筑设计和结构设计的现场实施过程。对我们土木行业来说，施工是工程建设的重要组成部分。通过工程建造活动、工程项目管理实现预定的目标，对整个工程建设来讲都是一次巨大的成功。工程项目管理，就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制的专业化活动。在建设工程的项目管理中，主要是针对进行管理的控制行为，通过各方面的知识、技术、工具以及技能等方面合理的应用在项目活动中当中，从而达到利益方的目标以满足各项具体要求。同时，在实际的工程管理中，必须要根据施工项目的主要特点，从而在管理当中细化各项工作，以确保按时、保质地完成各项任务。而作为施工企业的管理基点就在于工程项目当中，它也是提高经济效益的源泉，也是作为项目管理的重要窗口，是施工企业最为核心的、最为基础的管理工作。但是，在目前的施工企业管理当中，仍会存在一些矛盾，缺乏相对规范的管理经验，没有完善的管理体系，不能保证工程质量等诸多问题。管理的载体是“组织”，核心是处理各种人际关系，本质也是一种创新，因此，建设项目管理体制成为了最好的解决方案。
工程建造里面涵盖了工程建造的目标与内容。工程建造的目标就是质量、进度符合施工合同要求，造价省，即技术经济合理，较优。工程建造的内容里又包含了施工技术、施工组织、施工造价等。当前我国建筑产品多种多样，但归纳起来，建筑产品具有形体庞大、复杂多变、整体难分、不能移动也就是固定性等特点。建筑生产的流动性、生产的单件性、生产周期长、受自然条件影响大等都是建筑行业发展的不利因素。
施工现场技术管理主要包括建筑材料的检验和验收、施工工艺过程的实施与检查、质量问题的分析和处理、安全问题的分析和处理、施工资料的`报验与整理等。在工程项目施工过程中，相应的施工技术是极为关键的一环，保障其施工技术的应用效果才能够提升其整个工程项目的施工水平。在我国社会经济发展速度不断提升的过程中，城市建设逐渐向多样性和复杂性的方向发展，人们对城市建设的审美要求和生活需要不断提升以及城市之间的竞争越来越激烈导致施工技术方面的难点不断暴露出来。新技术的推广应用，施工方案的计算以及测试等等，这些都与施工现状密不可分。
我国施工现状面临着以下几个问题：
(1)造价低
工程造价反映工程经济特性，体现项目实现的基本成本和建设利润。同行之间竞争激烈，让利多。工程结算时间增加，拖欠工程款一定范围存在。
(2)工期紧
工期紧是目前工程施工的主要难点，各地区快速发展，跨越发展，更加容易出现质量安全事故。
(3)质量安全要求高
各种规定不断出台，但是质量通病一定程度上还是存在的。事故的处罚力度还要加大。
(4)绿色建造、智慧建造要求高
节约资源、扬尘治理等对粗放型的施工要求改变。与造价低、工期紧的现实存在冲突。
(5)专业人才缺乏
一线工人趋于老龄化。技术与管理人员流动性加大。生产与发展的矛盾。要进行以技术促进管理的政策推进。
二、质量检查与管理
我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，逐步推进建立一套适应高质量发展的工程质量管理体制机制。建筑工程有五方责任主体：建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师。质量终身制是指质量终身责任，参与新建、扩建、改建的建筑工程项目负责人按照国家法律法规和有关规定，在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。建筑业是我国国民经济的重要支柱产业，是推动高质量发展的主战场。坚持质量第一、效益优先，提高经济发展质量和效益，不断增强经济创新力和竞争力。塑造中国建造品牌，推动建筑业发展质量变革。
工程质量包括工作质量、工序质量和工程实体质量。工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程质量标准所从事工作的水平和完善程度。工作质量包括经营决策工作质量和现场执行工作质量。工序质量是生产过程能稳定地生产合格建筑工程的能力。工程质量影响因素有：人、机械、材料、方法和环境，简称4M1E。近年来，又增加了一个新的因素：测量，所以现在简称为5M1E。
工程项目施工从施工准备、施工、验收和保修的各个阶段都会直接影响到建筑产品的质量，因此建设项目的质量管理必须重视每个环节的工作质量，才能最终保证建筑产品的质量。质量控制要贯穿施工的全过程，安全可靠、使用功能、外表观感，是形成实体质量的要求。
施工过程中，采用技术等手段对关键部位各项控制指标进行的技术活动，通过检查偏差，用来保证施工的质量和安全性，也可用于检查施工过程是否合理。我们可以进行动态控制或者主动控制，主动控制要求能够理解控制，这样才能在保证安全的同时质量也不会下降。质量检查是一项集测试、计算、分析、决策于一体的智能行为，也是施工重点之一。不仅仅要强化主体责任，创新政府监管，能更好地发挥市场和社会的约束作用，推进系统治理、依法治理、综合治理、源头治理。
三、安全生产管理
安全是一个永恒的话题，无危则安，无缺则全。安全是指没有危险、不出事故的状态。对工程建设来说，安全是指将建设过程中产生的对员工生命、财产、环境可能造成的损害控制在能接受的状态。
这次的讲座让我学到了很多东西。工程项目管理应遵守建设规律，按程序开展工作；不管做什么工作，质量是核心；安全生产管理是基础。所以，在接下来的时间里，我会做好自己的职业规划，不断学习，提升专业水平，以自己的工作能力促进工程建设的发展，让自己变得更优秀。
工程项目管理心得体会12
最近两周通过听胡百师老师的讲课和公司同事关于工程管理经验的交流会议，在工程管理上学到不少东西，感受最深的是工程管理就是要合理的利用资源，而人无疑是一切资源中最重要的一环。
我们做任何工作都不是孤立存在的，工作不管繁复，都可以看作是一个工程。而要完成一个工程就需要各式各样的人员整合到一起，扮演不同的角色。如何发挥这些人的特色，分配适合的角色，从而更快更好的完成各自的分工，就是工程最需要考虑到问题了。但要真正发挥每个人都特色却不是这么容易就能做到的。因此就需要我们不断的学习，培养自己的思考力。思考力提高了观察敏锐了，才能开掘出他人的特色，并善加利用。
开掘出每个人都特色并分配好各人在工程中所处的职位后，就需要采取有效的管理来监督把控每个环节，以确保工程能够按照方案执行。以往我们在工作中都接触过各式各样的表格，说起来各个环节似乎都有表格。可是由于这些表格都是分散开来，针对单独某一个环节的，结果就使得整体管理上缺乏统一性，实施起来难免会出现混乱的感觉。经常出现一个人只着眼自己负责的某一环节，却无视了整个工程的情况。一旦某一环节上出现了调整，其他人员却无法第一时间得到消息，无法及时作出调整。结果就使得整个工程的工作节奏都被打乱了。
因此就像工程管理经验交流时有人说到的：“表格需要做减法〞，我们首先应该以工程为单位，将涉及到的所有环节和资源都整合到一起，这样大家就可以知道自己在这整个工程中所处的位置，了解在工程中于自己相关的前后环节的进展情况，这样执行起方案来就更有依据了。
通过这两次工程管理的经验交流，大家准备已一本书作为一个工程，进行工程管理，设计出适合我们用的工程管理表格。这是与各个部门都相关的工作。一旦做好了，将会大大减少进度管理上的时间本钱。使得管理更简单化也更人性化。
希望这项工作能够尽快的展开，尽早制作出适用于我们公司的工程管理表来，相信所有人都会尽力配合的。
一、以队伍建设为重点，加强了分包方的管理
年初公司制定了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要到达30支以上的目标，工程管理部在劳务队伍注册登记过程中，通过集团公司、公司工程管理工作平台，根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍，优化队伍结构，选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件，截止目前，注册的劳务分包方11家，工程专业分包方22家，合计33家，与此同时，定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了及时的更新，把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行“常态化管理〞，使其形成了制度化、标准化。
在分包方使用过程中，项管部严格推行协作队伍“黑名单〞制度，定期进行“合格分包方〞评定工作，根据集团公司的统一要求，对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚决列入“黑名单〞，严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或“包工头〞进入新开工程参加工程。
定期对注册登记或正在使用的分包方的根本情况、资源配置、工程进度、施工平安、工程质量、文明施工、综合管理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作，xx年，各工程部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作，做到了通过定期进行的“合格分包方〞评定工作，客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。
二、推进责任本钱管理向纵深开展，搞好过程控制
20xx年公司按照“全面启动，多创亮点，以点带面，逐步完善〞的工作思路，全面、强势推进责任本钱管理工作。
公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要求，加大对各工程的监督、检查和考核力度，各工程能够坚持做好月度本钱分析例会活动，确保责任本钱管理工作取得实效，各相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及工程费用开支的管理与控制，针对工程管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议，一定程度上确保责任本钱管理工作有的放矢。
同时，完善责任本钱报表制度，按要求收集、整理并上报责任本钱报表资料。今年公司各工程部均能按公司要求及时上报相关报表及其他资料，从实际需要出发，对公司的责任本钱报表内容和格式进一步完善，使报表内容更丰富，为领导决策提供更具价值的信息。
三、强化法律风险防范意识，加强合同管理
严格合同签订，确保合同签订的及时性和合同条款的合理性，公司根据集团公司的有关规定，在合同管理工作中总结经验，结合工作实际制订了公司的“合同管理方法〞，对各工程部在选择使用劳务队伍时，要求必须严格执行合同签订的会签、评审和分级审批制度，参照集团公司合同范本对已不适应公司及工程管理实际的合同进行完善修订，确保了合同管理工作的有效执行。
通过增强工程合同管理人员的法律防范意识，xx年公司未新增因合同签订不完善原因造成的诉讼案件，确保了合同管理工作的有效实施。
四、高度重视二次经营工作、努力实现工程效益化
工程管理部高度重视二次经营工作，先后对各工程部的二次经营工作进行了跟踪指导，认真研究施工合同，通过与工程工作人员沟通，帮助其做好资料整理，并依据相关政策，合同调价、调差，重点围绕施工图量差、新增工程、设计变更、材料差价、自然灾害、征地拆迁以及政策性变化的增减等内容，做好工程的二次经营工作。
同时，要求了工程部领导要增强变更索赔意识，重视变更索赔工作。计合、工程、物资、设备、财务等业务人员要熟悉和掌握设计文件、合同条款、施工组织设计、施工期间业主和监理有关文件，调查了解施工现场实际情况，收集、整理和汇总变更索赔资料，监督其及时公关办理变更索赔手续，做到有理有据及时变更索赔。
同时，公司与工程部建立二次经营事件互通机制，发生变更、调价或索赔等二次经营事件后各工程能够及时与公司相关部门进行沟通，一定程度上增强了二次经营工作的实施力度。
为了提高公司二次经营的业务管理水平，公司领导组织了工程部人员对二次经营工作的培训和交流，提升工程管理人员及业务人员的工作能力和素质，使其不仅要求具备全面的专业知识，心得体会而且要求掌握丰富的业务技巧，促进二次经营业务能力不断提高。
五、坚持工程管理标准推行和认证工作，不断提升工程管理水平
完善制度体系建设，增强体系运行效率，公司项管部根据公司的实际情况，对公司涉及工程管理的规章与制度以及相关的管理方法进行重新的修订，完善修订清单，并陆续下发执行，使工程管理认证活动的认证合格率到达100%。
同时加大对工程工作的检查指导力度，重点整治了各项业务“管理通病〞，项管部通过工程管理认证等多种形式，标准管理认证中关于合同、验工计价、变更索赔等各项业务管理，重点是合同签订前的逐级评审、承包价格、承包范围及合同的履行情况，验工计价现场联合验工及会签手续履行情况，年度方案的执行情况等。
时光飞逝，一个学期只剩最后几天了，经过一个学期的学习在建筑工程工程管理这门课程上，我学到了很多知识，施工的三种方式：依次施工；平行施工；流水施工。以及这三种施工方式的优缺点。
建筑工程工程管理实训就是让我们利用广联达沙盘就是模拟工程入党志愿书，让我们分别模拟不同的角色，对这个工程进行前期筹划与后期执行操作，整个过程是在一个大桌子上，桌子上有模拟工程的各种教具。每组有五个不同的角色，分别是：工程经理、财务经理、经营经理、生产经理、采购经理。工程经理负责指挥、控制和协调工程组成员按照进程表完成工程；财务经理负责资金管理和操作、资金帐目管理、负责盈亏分析；经营经理负责劳务结算、甲方报量、本钱核算和分析、洽商变更；生产经理负责进度方案编制、资源需用方案、施工操作；采购经理负责材料采购、库房管理、材料发放、材料核算。而我的职位就是生产经理：负责进度方案编制、资源需用方案、施工操作。
第一门实训的是凯旋门这个工程，我选择了财务经理这个职位，负责对这个工程的.资金管理。在老师的带着和指导下，还是把凯旋门这个工程完成了，但是由于经验的不住，我们狠狠的亏本了，其中待工费占了很大的比例。可能是运气不行，没有把选择组员这个事放在心上，最后是班长随便帮我安排的，另外四个组员是一个宿舍的，我无法融入他们的圈子，刚开始几节课除了工程经理外其他的根本不理我，但是我也没有放弃，积极的做好我自己的工作，虽然大局部是只有工程经理和我在做。
第二门实训是世纪大桥工程，这个工程工程就不是老师带着，而是我们自己筹划，自己实施。由于工程经理有事所以请假回家了，而其他三个组员是不用指望了，所以，我就自己一个人做了筹划，由于上一门的实训是老师指导和我因为有事请假了三节课，所以我对工程筹划不是太懂，做起筹划就比拟费力，但是，在我屡次的请教同学后还是做出了筹划还做出来了，然后就拿给老师检查，结果是惨不忍睹。没法，我又重头认真分析和核对，最后终于在广联达的评分软件上除了盈利上没得多少分外，其他的都是总分值。
第三门就是最后的天津港工程了，但不用实际操作，只用筹划，由于有了上次的筹划经验，这次筹划就更加顺畅了，在保证工程量、工期与资金的分配后，还盈利了七十多万。虽然不是很多，但是还是觉得比拟开心，毕竟是自己的心血。
学然后知缺乏，经过这一学期的学习和实训，没有这次实践也不会知道自己竟然有这么多专业知识没掌握、没有学。还知道了团队的重要性，毕竟个人的力量是有限的，而且这样的活动是需要大家的合作努力才可以完成的，可见团队协作的重要性，在将来的社会工作中，相信也一定会遇到团队合作的问题，很多事情靠一个人做是不可能完成的，需要各方的意见和建议，所谓人多力量大，从这次的学习中我深刻的体会了这一点。虽然这次没有形成一个默契的团队，但有了这次的经验教训，我相信在重修的时候能形成一个默契的团队。
为期2天的“工程工程管理〞培训顺利结束了。通过这次培训开阔了我的眼界、拓展了我的知识面，使我感觉到受益匪浅。下面谈一谈我的学习体会。
平时，我们常常说做一个学习型的人，这不应仅仅从口头上喊一喊，而应确确实实得做一个学习型的人，我们的工作需要我们这样做,我们的社会也需要我们这样做。
日常学习并不是仅进行狭隘的书本理论知识学习，它包括工作生活中的各方各面，我们还未知或不够熟悉的方法、技巧、见识，其应包括书本知识的学习与社会知识的学习，我们也只有通过多多学习尤其是那些成功人士或业内资深人士说的、做的，这样很有利于提高我们的学习能力、工作能力、处世能力，平时也许理论知识有了很多，但还需要通过实践验证从而做到真正的吸收，不能做一个只讲理论干不来实际工作的迂腐文人。在学习的过程中我们愈是感到有难度，就说明我们对该方面愈是无知，我们愈是要搞清楚它，我们知道的越多，我们的接受能力、学习能力、工作能力才会愈强，我们掌握的生活技能就会比平常人多，我们的生存能力也就会比别人强。
通过此次培训学习，知道工程工程管理不仅要求我们要有过硬的专业素质，还要求我们要有过硬的管理水平。不懂专业,我们无从去管理，只懂专业缺乏管理能力，我们的工作效率、工作能力就会大打折扣，我们就缺乏为一名出色的工程管理人员。通过此次工程工程管理培训，也许我们并不能准确记住某个参数，但是对工程工程建设所涉及的业主方、设计方、施工方、监理方等部门之间的权利、义务关系都有了一个大致了解，对工程工程建设所涉及的管理、技术工作有一个明晰的概念,需要时通过快速查阅质料使问题得以解决。
通过此次培训我根本上比拟全面的了解了工程工程管理所应掌握的专业知识、法律、法规、制度等，为以后工作打下了坚实根底。
工程项目管理心得体会13
建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是会很危险，也是施工管理工作中的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学态度，不断地学习、不断地积累经验，才能保质保安全地按时完成施工任务。
我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：
一、严格地遵守基建程序的工作原则
大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。
尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。
因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。
事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。
二、多部门、多专业沟通的工作能力
大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。
项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。
所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善？对方的合理要求应该如何采纳和整合？尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为？
所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。
所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。
三、掌握重点和控制节奏的工作方法
我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。
还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的`时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。
四、埋头苦干、平和宽容的工作心态
在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。
在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司；项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。
所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听从指挥，而已，别无它求。
我国每年的工程项目投资规模巨大，投资的成败直接影响着国民经济的发展和人民生活水平的提高。工程项目是一项极其复杂的系统工程，它从可行性研究、设计、施工到竣工验收都是一个充满风险的过程，因此，工程项目的风险管理是具有极其重要的研究价值的。
一、工程项目风险管理概述
现代项目管理开始于上个世纪70、80年代，最初是在美国军事项目和宇航项目上发展起来，后来蔓延到各种类型的民用项目。项目管理对计划、采购、合同、进度、质量、风险等诸多方面都有充分重视，并形成有机的管理框架。20世纪90年代以后，项目管理开始更加注重人的因素，注重顾客需求和实施人性化管理。
工程项目管理是以建设工程项目为管理对象，以项目经理负责制和成本核算制为基础，以管理层和作业层相分离为特征，按照工程项目生产经营的内在规律进行有效的组织、协调、控制的一种施工管理制度。它是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,它可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。
风险管理是工程项目管理不可缺少的一个部分。风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失，自然破坏或损伤的可能性。工程项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的后果发生的潜在可能性。每一个工程项目都必然伴随着一定的风险。工程风险不仅包括在整个建筑工程项目施工的全过程中，自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的不确定性，而且也包括技术性、管理性问题引起的经济损失的不确定性。风险管理是一项综合性的管理工作，它是根据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程。包括工程项目风险识别，工程项目风险评估，工程项目风险分析和工程项目风险控制。
二、工程项目风险管理过程
(一)工程项目风险识别
风险识别是工程项目风险管理的第一步。它是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险。风险识别可以从风险分类着手，采用专家调查法、幕景分析法或者故障树分析法进行有效辨别。其中专家调查法是邀请专家找出各种潜在的危险并做出对其后果的定性估量，没有要求作定量估计。主要有DELPHI法和头脑风暴法。故障树法是利用图解的形式将大的风险分解成更加具体的小风险，或对各种引起风险的原因进行分解。
风险按照造成后果可以分为纯风险和投机风险;按照分布情况分国别风险和行业风险;按照控制程度分为不可避免的风险、可转移的风险和有利可图的投机风险;按照是否可管理分为可管理风险和不可管理风险;按照影响范围分为局部风险和总体风险;按照导致风险的原因分为自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他风险。那么，在工程项目管理中，风险主要有可行性研究阶段存在的基础数据不完整、不可靠，分析模型不合理，预测结果不准的风险;工程设计中存在的设计内容不完整，设计存在缺陷、错误，采用不恰当的规范，未考虑地质条件，未考虑施工可能性，有关数据不足或不可靠的风险;施工中存在的工艺落后，施工技术方案不合理，施工安全措施不当的风险;工艺流程不合理，工程质量检验和验收未达到规定要求的风险;自然环境中的洪水、地震、台风、雷电、泥石流、地陷等不可抗拒力的风险;组织管理中的缺乏项目管理能力，组织不妥当，目标不适当，缺乏管理协调的风险;进度计划中的管理不力造成工期滞后，劳动力缺乏或劳动生产率低，材料供应不足，不可遇见的现场条件的风险;成本管理中的不适当的工程变更，不适当的工程支付，预算偏低的风险;合同签订中合同条款表达有误，合同类型选择不当;索赔管理不力的风险;人员配置中业主、设计人员、监理人员、施工管理人员、施工技术人员、工人素质的风险;在材料供应上的原材料、成品、半成品的供货不足或拖延，数量差错，质量规格有问题的风险;设备上施工设备供应不足，类型不配套，故障、安装失误的风险;资金上的资金筹措方式不合理，费用超支，资金不到位的风险。
(二)工程项目风险评估
风险评估是在风险识别之后，对工程项目风险的量化过程。它是指采取科学方法将辨别出来并经过分类的风险按照其权重大小给予排序，综合考虑风险事件发生的概率和引起损失的后果。对于不同权重的风险，管理者应该给予不同程度的重视。风险评估可以采用综合评价法，AHP层次分析法，模糊评价法和等风险图法。综合评价法是邀请有经验的专家对可能出现的风险水平或风险事件进行评估，然后综合整体的风险水平，对风险进行排序。AHP层次分析法是由美国匹兹堡大学教授T·L·Saaty创立的一种系统分析与综合评价方法。它是一种定量与定性相结合将决策者的主观判断与偏好用数量形式表达和处理的方法,能够比较准确地确定综合评价模型的权重。在层次分析法中一般要采用标度来衡量指标的重要程度以及决策者的偏好程度，该标度方法的认知心理学基础是对事物直觉地层次剖析和比较,从人的思维分辨率和知觉的灵敏度看都是合理的。模糊评价法是利用模糊集理论评价工程项目风险，使用蒙特卡洛模拟或三角模拟等方法度量风险，并可以通过改变参数而多次模拟项目风险，得到模拟仿真计算的统计结果，依次作为风险度量的结果。等风险图法是在风险发生概率和风险造成的损失程度构成的二维坐标图上通过画出等风险曲线来比较风险的大小。
(三)工程项目风险分析
风险分析是在前面工作的基础上对工程项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果进行分析，以确定该事件发生的概率以及可能影响项目的潜在相关后果。风险分析可以使用进度网络模型，寿命周期费用模型或者快速反应速率模型来考察分析工程项目的风险。在制定项目开发计划、确定项目过程优先级时考查工程进度风险和工程项目费用风险，多用进度网络模型和寿命周期费用模型。在工程项目资金出现问题时候多用快速反应速率模型来确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。风险分析可以从整体出发弄清楚各个风险事件之间确切的因果关系，以便制定出系统的风险管理计划，同时可以考虑各个不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能把威胁化为机会，进一步量化已经识别了的风险发生的概率和后果，减少这种估计的不确定性。
(四)工程项目风险控制
风险控制是指利用某些技术来设法避开或控制风险，消灭或减少风险事件发生所造成的损失。风险控制的重点在于消除风险因素和减少风险损失。管理者可以采用风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险降低和风险抵消等方法来进行控制。风险回避是指考虑到风险识见的存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。通过风险回避可以在风险事件发生之前完全消除某一特定风险可能造成的损失。风险转移是指一些单位和个人为避免承担风险损失，有意识地将损失或损失转嫁给另外的单位或个人去承担。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移及保险转移三种形式。风险自留是一项组织自己去承担风险事故所致损失的措施。风险分散是指投资项目时，横向项目有不同的层次结构，纵向项目有多样性，有利于分散风险。风险降低是指降低风险发生的概率和尽量降低损失。采用风险降低的控制方法对工程项目管理者是有利的，可以使项目成功概率大大增加。风险抵消是指将一些风险加以合并抵消，以便降低风险损失。
工程项目管理心得体会14
20xx年1月9日有幸参加了建设工程施工资料管理经验交流会，非常珍惜这次难得的学习机会，专家的讲座是一顿丰盛的大餐，各位专家毫无保留的把自己在学习中和工作中的经验拿出与大家分享，深入浅出，对指导实际的施工有较大的帮助。
本次培训从三个方面学习了资料管理内容，分别是：土建资料、电气资料、通风空调及给排水资料。专家老师又分别从各分部资料中细分出分项资料细致的讲解，图文并茂以及对现阶段资料整理的.要求，提到资料整理水平有所退步：
①施工组织设计编制不细致
②创优质量设计粗放或没有
③工程质量验收表格内容填写不规范
④施工日志记录不认真
⑤不会编制竣工图
⑥过程记录只有文字和图片
⑦其它建设工程领域中的问题。
随后讲解了解决办法：第一企业领导要重视，第二要与贯彻ISO9000标准相结合，第三各级工程技术管理人员要学习规范、标准、规程，第四要认真的抓落实。
接下来讲到了山西省优质工程最高奖—汾水杯奖的评审办法及资料如何整理及建筑资料的分类、施工资料管理现状中提出：
①工程资料与施工不同步（开工报告、技术安全交底、施工记录、隐蔽验收记录、材料出厂合格证、试验报告等）
②内容千篇一律，无针对性（施工组织设计、专项施工方案、技术安全交底记录、检验批质量验收资料等）
③填写不规范（施工日志、施工记录、检验批等质量验收资料）。对施工资料填写的常见问题从“工、竣工报告、竣工验收证明书、技术交底记录、工程定位测量施工线记录、沉降观测常见问题、原材料构配件进场检（试）验报告及见证记录及常用材料进场复试主要检测项目及检测依据、隐蔽工程验收记录。
培训学习虽然已经结束了，但我明白还有更重要的学习和工作任务在后面，学无止境，我会在今后的工作学习中尽职尽责完成本职工作。
工程项目管理心得体会15
随着社会的不断进步和发展，建设项目规模不断扩大，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化。因此，为满足各种工程日益严格的规范要求，提高工程施工管理成为工程项目开发与建设至关重要的一种手段。此次刘总工程师关于工程管理方面的讲座，全面而又到位，简洁而又直接，客观的从工程前期相关准备工作到中途工程质量安全与进度控制管理，再到后期工程竣工验收管理进行了介绍。通过此次学习，过程虽然简短，但是刘总工不时用生动而又鲜活的例子做出示范，使得我对工程管理这一方向有个更深入的理解。同时在会后，我自己通过其他途径对这一专题进行了些许学习，颇有所收获，现在将自己学习所得分享给大家，以工程项目施工管理为主。
工程项目的施工管理包括进度、质量和成本控制，三个控制没有轻重之分，同等重要且应有机结合。
一、成本控制。
项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入—成本，由恒等式可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工当中则是可控制的，因此成本控制是建筑项目施工管理的关键工作。
项目施工开始前，应对项目施工成本设立控制目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，那项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方（譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况）。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
二、进度控制。
首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的且合适的资源，以最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按照计划进行施工，而应实时监控进度计划。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。
三、质量控制。
项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
1、人的控制。
项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作，主动地发现问题、解决问题。每一个人都是不同的：不同的能力、不同的爱好、不同的风格，就算是同一个人在不同的时间、不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度可想而知是非常大的。在这样的集体里如何去调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等方法，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。简而言之，人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
2、材料的控制。
材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。
材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好，也不是质高的好或质次的好，而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。
3、机械使用的控制。
机械的使用可以有效的提高生产效率，施工质量比人工施工大大提高且有保证，在工程上应大量采用机械化施工，这样有助于加快施工进度，保证施工质量和施工安全。
施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的'关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估的指标主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。
建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是会很危险，也是施工管理工作中的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学态度，不断地学习、不断地积累经验，才能保质保安全地按时完成施工任务。
我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：
一、严格地遵守基建程序的工作原则
大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。
尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。
因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。
事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。
二、多部门、多专业沟通的工作能力
大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。
项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。
所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善？对方的合理要求应该如何采纳和整合？尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为？
所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。
所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。
三、掌握重点和控制节奏的工作方法
我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。
还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。
四、埋头苦干、平和宽容的工作心态
在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。
在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司；项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。
所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听从指挥，而已，别无它求。
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