一、谁是管理者：在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。这里有举例的战场上的一位青年步兵上尉，明确指出。行动的决策由战场上的每个人自己决定。这与我们通常认为的军人以服从为天职的理解是有很大出入的。
人资工作即使科学的又是艺术的，因为人力资源包括人本身以及依附在人身上的知识、品格、性格、潜质、社会关系等等资源。我们在工作中不能武断地划分管理者，执行者、操作工等界限，强调下属一味地服从、一味地执行。每个人都应该发挥自己的主观能动性，积极地寻求不断推进工作的解决方案。三国诸葛亮“鞠躬尽瘁”的品格激励着后人，但是后蜀时期无人可用的状况，也不能不归咎于这位伟人。不放权，不给下属更大自由度，不给提供实现自我价值的平台，下属的聪明才智得不到发挥和锻炼，仅仅作为无头脑，无思想的执行工具，这与机器、电脑无疑。培养出来的下属也同样是机器和电脑。
厂领导对人资部门比较关心，目前充实了新鲜血液，如何培养，锻炼年轻人成为我们面临的最大课题。我们要按照“管理者”的要求去锻炼他们和塑造他们，就像“行动的决策由战场上的每个人自己决定。”一样，要求他们自己做决定、自己计划、自己组织、自己负责、自己把关，部门领导总体控制和协调，只有这样才能培养磨练出管理的明日之星。
二、关于组织的用人，关于选用全才的认识。我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
人资部工作有共通之处，但是人事、薪酬、社保、教培、绩效、劳保等业务又各有特点。作为管理者就要知人善任、发挥下属专长，把外向品格的人安排在社保教培协调事务较多的专业，把细致严谨的人安排在人事绩效方面的专业。把数据处理能力强的人安排在薪酬报表方面的专业，充分发挥个人专长，形成合力最大化。经过锻炼和检验后，进行岗位轮换，查漏补缺，规避木桶短板效应。
三、一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2、有效的管理者重视对外界的贡献。
3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
5、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
四、关于决策和时间的认识
1、我们决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及到的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。通用汽车公司前任总裁斯隆先生的例子。初步判断后，隔几天甚至几星期后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断的影响。斯隆先生一向以知人善任而闻名。
刚刚参加工作的时候，由于对工作和组织的陌生，曾经以为管理者者无事可做，天天不知道在想什么。慢慢进入管理岗位，我才深刻的体会到：作为组织结构的每个人对组织的贡献方面是不同的，每个人在组织结构的位置决定了他的职责和工作内容。因为管理者都是从下属基层做起的，正式因为长期基层业务的处理才积累了丰富的工作经验，这些是管理工作中最可贵的财富，管理者的压力不是一般基层员工能体会到的，事无巨细都劳心费神，需要管理者有较强的组织沟通和协调控制能力;下属做具体事务，例行事务的，只有在具体反复出现的业务处理中才能获得专业知识和业务能力的增长，才能丰富自己的管理经验。正是由于各人在组织结构中的角色不同造成了工作内容和工作职责的不同，正是由于各人有一个共同的工作目标才顺利地推动工作的前行。
2、诊断时间，用本子记录并分析。华为时间管理中有比较精辟的论述。我们每个人的时间都是固定的，精力都是有限的，厚此薄彼。如何充分有效的利用时间做出更大的业绩。也是我们面临的重要课题。
我们人资部业务庞杂，涉及的面宽面广。如何指导新员工合理的利用分配宝贵的时间。指导新人每天工作写实，工作日志，经过半年时间的记录，梳理这些工作按照轻重缓急排列。这样就能清晰帮助新人掌握人资业务流程同时，更能指导他们对陌生业务工作的把控以及有效工作时间的安排。
以上就是我读《卓有成效的管理者》这本书的一点体会。“善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体工作中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。“借来的火，点不亮自己的心灵”。只有不断的提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者。
《卓有成效的管理者》心得体会三：
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。
有效的管理者解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。所以，他们能做出创新性的重大决策。
做有效决策的5大要素：
1、确实了解问题的性质，对于经常性的问题，通常采取建立规则或原则来解决。
2、能够准确、快速的找到存在问题的“边界条件”。
3、找到解决问题的方案并创造解决问题的必须条件，然后从实际出发，解决问题。
4、从执行的角度考虑并制定决策方案
5、在反馈中，不断修订执行方案，以保证决策的正确性和有效性。
日常工作中，经常会遇到战略性决策与眼前具体事务的协调问题，因碍于短期利益、一些片面信息或因为认识的错觉，往往会导致管理者做出一些错误的决策。比如，近几年行业内比较推崇的控销模式，凡是控销模式执行好的企业，无一不是在产品、渠道、品规、价格、价值链分配等都做了清晰的界定并得到坚决的执行，只有这样才能激发每个环节的经营积极性，才产生了强大的市场活力;而也有些企业，碍于历史发展的遗留问题、碍于短期内的一笔回款或一次进货，往往不能坚决的、很好的做渠道和品规的界定，最终的结果一定是明年还要解决今年的问题，久而久之大家就都走特权而不是都在建立和完善规则了。类似的问题在企业会遇到很多，比如如何界定什么是业务问题、什么是管理问题，什么是常规问题、什么是突发问题等等，其实只要掌握做出有效决策的要素，从发展的角度来调研、来思考、来决策，做出正确的决策是不难的!
人的精力是有限的，习惯了做具体事务的管理者，决策的能力就会减弱;习惯了做决策的人，解决具体事务的精力就很有限。为了成为卓有成效的管理者，为了做有效的决策，先要从具体事务中脱离出来，来增加自己做有效决策的时间，来培养做出有效决策的思维和行为习惯，这一点很重要。当然，越是善于做决策的人，越是会强调组织的整体力量，越不会在意自己的权威或某一个人的特权等!
掌握核心要素，争取一年能做出一到三个有效决策，为成为一名卓有成效的管理者而努力!
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