(二)工作成果
公司已聘请北京兴华会计师事务所对公司 2016 年内部控制设计与运行有效性进行审计。外部审计机构目前正在根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制审计指引》的相关要求开展审计工作,公司将根据监管要求及时披露内部控制审计报告。四、内部控制实施工作的经验总结和心得体会
(一)从上到下统一思想,做好内控定位,找准内控方向
自 06 年以来,业内陆续提出了全面风险管理、内部控制的理念,并在企业内逐步得到推广和应用。但多个理念的推广,也造成了一些认识上的不统一。在此形势下,内控体系如何定位,是定位于合规还是定位于更高要求,成为影响内控体系能否顺利实施的重要因素。公司管理层高度重视内控工作,亲自参加国家部委、黑龙江证监局及各专业协会组织的内控讲解,同时公司及部门负责人还参加了由财政部、会计协会等组织的内控知识专题培训班,充分明确了内控在公司的定位。
1.树立内控工作“一把手”工程思想,落实领导干部责任
内控体系建设是一个系统工程,涉及到企业组织机构的变革,流程再造和权限的再分配,在公司内控体系建设过程中,企业高层、各部门、各子公司“一把手”来协调配臵各种资源和强化推进,是内控工作成功实施的关键。
2.内部控制不是财务部门的责任,而是董事会的责任
按照《内部控制基本规范》及《配套指引》要求,新的内部控制是指以全面风险控制为导向的全面控制,从组织架构层次上来说既涉及母公司,也包含子公司;从业务覆盖范围上来说,既包括各单位治理结构、企业文化、集团管控,又包括产、供、销、人、财、物等具体运营操作性业务。因此,为有效确保内控的顺利推进,公司进一步统一认识,将内控作为董事会、高管层的重要责任来对待,这个基调的确定对未来工作的成效至关重要。
(二)科学计划,合理调度,保证内控建设有序开展
强化内控知识学习,增强内控意识,培养哈药内控队伍保证内控建设有序开展。内部控制是一项全新的理念和方法体系。为确保内控项目的有效实施,公司积极强化领导干部和员工的内控意识,不断提升其对内控的认识,以项目实施为契机,对重点人员重点强化内控理念。项目实施的同时培养人,做好内控体系建设的后续推广、维护和管理工作,在项目实施过程中,公司要求内控小组成员全面学习、全程参与、全面掌握,以项目学知识,借项目长能力,从而通过项目实施培养更多的企业内控专业人才,形成独立工作能力,打造一支哈药的内控队伍,为今后继续深化内控工作打下坚实的基础。
坚持“凡事必计划、计划必调度”,加强项目管理工作,保证项目有序实施。为保证项目的有序开展,我们制定了内控项目整体实施计划,指导内控工作的全面开展,并实行阶段工作汇报制,定期向领导小组汇报阶段性工作成果。另外,为及时了解内控项目的实施进展情况,对项目的开展情况组织进行汇报,提出项目开展过程中遇到的问题与困难,做到有计划的安排。
(三)建立内部控制实施的工作组织和人员保障体系
建立健全各级内控领导机构,做好组织保障,成立专职内控工作机构,配臵专业人员,做好资源保证。在内控建设和评估工作中,首先要取得最高领导层的支持,以最有效的方式调动公司内外部资源支持内控建设工作的开展。项目工作组成员构成上确保多样性(来自财务部、销售部、采购部等重要部门),尽可能涵盖核心和重要业务流程的主要管理人员和骨干人员,由此调动其积极性。同时,人数上应当有保障,并配臵有适当的专职人员(如:内审人员),以确保项目工作组内的工作职责可有效划分并分工完成。在机构设臵和人力资源配臵上,强调内部审计人员的角色与功能,发挥其内控评价方面的客观性和独立性。
内控项目对企业来说是一项全新的挑战,也是强化企业内部管理,提升企业管理水平的一个很好机遇。公司将通过科学的风险评估步骤,确定 18 个业务流程的优先级别,甄选出符合企业实际情况的高风险流程进行重点评估,并在未来几个财务年度内(三年)有计划地完成全部业务流程的持续、循环评估,确保企业内控工作切实可行,并充分发挥内控工作对企业管理提升的指导意义。
【2016内部控制工作总结2】
为了适应公司全国性布局与规范管理的发展要求，贯彻中建总公司、局内部控制标准化发展战略，公司于2016年8月结合“决策与业务流程优化及组织再造”启动了内部控制制度标准化工作。2010年3月出台《公司管理手册》、《各系统标准管理手册》共11本。2011年发布了《搅拌站标准管理手册》、《生产作业指导书》、《技术作业指导书》、《人财物及后勤作业指导书》、《搅拌站记录表样》。公司继搅拌站标准化完成后，紧接着于2011年5月启动了分公司标准化建设，目前已完成《分公司标准化手册》，2012年4月试运行。现已建立起总部分公司搅拌站三个层次的一套高效、科学的内控管理流程标准化体系，实现公司管理无缝连接。
近三年来，公司在内控体系的贯彻上，突出“执行”二字，重在“狠”、“严”上下功夫，多次邀请三局领导和外部专家进行了内部流程制度评审与指导修订，有效地实现了防范风险的目的，而且推动了公司各项管理的规范化、制度化、标准化、程序化，促进了公司管理水平的提升。主要体现在以下几个方面：
一、强化内控执行、按程序办事的规矩日渐形成
公司根据内控要求，结合自身管理存在着有章不循、执行力不强的现象，进行了对照检查，找出了差距和不足。为此，公司采取了一系列举措，以确保内控体系执行有力。
加强培训，注重宣贯，确保手册相关内容人人掌握。开展以集中学习和分散学习相结合，标准学习与案例分析相结合，全面学习
和重点学习相结合，培育标准化企业文化，增强标准化意识。各单位召开“达标活动”推进动员会，统一思想，提高认识，全面安排部署。由公司各系统部门从内部选举标准内部培训师，按标准手册制作PPT培训课件，进行专业标准制度宣贯培训。将标准制度中相关内容，编成相关工种的培训资料制作成岗位操作规程上墙等活动，为内控体系的有效执行奠定了扎实的基础。
健全内控工作网络，确保组织机构落实。公司成立了内控标准化体系工作领导组(内控制度方向把关)、评审组(内控制度质量把关)、工作组(内控制度编制)，进一步加强了内控工作组织领导和机构落实。
狠抓落实，层层负责，确保流程控制实现真正的落地。为了使内控真正落到实处，公司制定《公司标准化管理办法》、《星级搅拌站评定管理办法》，明确标准化各级、各部门的职责，规定企业标准的制定、宣贯实施及监督检查考核具体方法措施。主要有：
(1)与“创先争优”和“标准化青年先行”工作相结合，开展技能比武、知识竞赛等多种形式。为进一步推进标准化管理工作，公司将《搅拌站管理手册》中厂站标准化管理内容，开展知识竞赛，武汉事业部、成都分公司、天津分公司、设备运输分公司、西安筹备组分别组队，参加了竞赛。
(2)搅拌站星级评定。为推进公司搅拌站各项业务标准化，夯实搅拌站基础管理，公司根据分级管理与激励的需要，设置“达标搅拌站、三星、四星、五星级搅拌站”四个等级开展星级评定。每季度，分公司星级评定小组组织所属搅拌站对照《考评标准》，对各
站、各科室、各岗位的业务操作、内控管理、监督制约等情况进行全面评估，逐项打分，对符合《考评标准》条件单位，推荐申报公司，由公司结合大检查进行验收。
二、严考核硬兑现，确保控制到位、执行有力
确保内控的有效执行，取决于两个方面，一是思想是否重视，责任是否落实;二是监督是否到位、措施是否有力。公司通过组织内控标准化知识考试并将“考试合格与否”与个人任用、升迁进行挂钩，与新员工能否转正、转岗进行挂钩。通过上述措施，公司规章制度的约束力和员工的责任意识得到了明显的提升，公司范围内已经形成了严格依照内控流程操作、层层将执行、事事讲程序的良好局面。
三、管理制度和管理程序进一步科学化、规范化、标准化
针对公司内部控制工作相关要求，认真开展了公司业务流程梳理工作，编制《内控职责表》，业务中重大风险不可遗漏，并要在制度相应位置用规定的编号标注出来，风险包括质量、环境、职业健康、安全、成本、法律等风险控制要求的关键控制点，将每一个控制点逐一说明，明确其内控责任，增强了公司抵御风险的能力。
推动了管理制度的规范化。管理制度在内控体系运行中起着重要的支持作用，合理、完善的管理制度是体系正常运行的重要保障。通过内控和审计，发现公司有些规章制度存在执行力度不够的地方，一些控制缺乏制度支持，目前，按公司领导的要求，正在进行制度梳理和规范工作，计划修订《公司管理手册》
四、加强控制环境建设，内控文化已经成为企业文化一个新的
组成部分
控制环境建设是内控体系的基础，是有效实现内部控制的保障，直接影响着公司内部控制的贯彻执行。通过多种形式的宣传、教育，目前，公司已经初步形成了一种工作有目标，行动有准则，前行有动力的内控环境，尤其是公司各级领导以身作则、率先垂范，不符合内控要求的事坚决不办，依程序履行，领导的示范作用极大地推动了公司内控文化的形成。